一、选对人
一个员工从不会到会，从不愿意到愿意，往往是公司成本最高的时候。所以选对人就很重要了。选人的成本要远远小于育人的成本和用人的成本。如果在选人方面，准确率高一点的话，会节省后面的育人成本以及用人成本。那怎么选对人呢？我有几个建议。
1、适合的人
选人不是挑选优秀的，而是适合公司的人才。
2、认同感
人才要为我所用的关键点是什么—认同。认同这个行业，认同这家公司的文化、价值观、理念，认同老板的风格。只有认同才能产生驱动力。
3、胜任能力模型
销售人员有销售人员的胜任能力模型，财务人员有财务人员的胜任力模型，生产人员有生产人员的胜任能力模型。我们要把这个胜任能力模型提炼出来，倒推过来去招聘胜任岗位能力的人才。
4、不要轻易下放招聘权
有很多中小企业的老板自身就不太重视对人才的招聘。人是七分选三分育，所以还是需要企业的一把手参与进来的。初试可以让中高层管理骨干去面试，但是终试必须老板做决定。尤其公司规模小的时候，每一个员工进入公司，我认为都应该老板做最终的面试。因为只有老板知道企业要的人是什么样的人。
这里分享一个模型—star面试法华为一开始的面试成功率大概是在30%左右，也就是说70%的人都是不适合的。用了star面试法之后，它的面试成功率达到了70%。"STAR"是SITUATION(背景)、TASK(任务)、ACTION(行动)和RESULT(结果)四个英文单词的首字母组合。
1、SITUATION(背景)
在新人面试的时候，通过不断提问与工作有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
2、TASK(任务)
其次，要详细了解应聘者在特定背景之下，都有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，他所做的这些任务和我们工作的匹配性，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合我们所空缺的职位。
3、ACTION(行动)
再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的执行力、工作方式、思维方式和行为方式。
4、RESULT(结果)
最后，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。通过这个结果学到了什么，总结了哪些经验方法，下次如何去改进？
通过这四个部分，我们基本对应聘者了解的比较详细了。运用star面试法会更容易选出对的人，适合我们的人。

二、能力提升
对员工的培训，更应该关注哪些部分？才能让员工快速上手。高层、中层、基层员工的胜任能力模型是不一样的。高层的胜任能力模型是他的领导力、战略能力；对中层的要求就是管理力，人际沟通力和执行力。基层的要求就是操作能力、岗位能力和基础的动手能力、执行力。今天我们就谈基层员工，我们必须要通过两个维度来做一个分解。

1、意识形态
我们对员工的培训要关注：公司文化、核心价值观、规章制度、工作标准等等，这些都要有一个系统的培训和训练。让员工有好的态度和意愿加入到新的工作当中。

2、技能方法
要基于知识方面对员工进行培训，了解公司产品。那如果这个员工是销售人员的话，我们还要有销售知识的培训、行业知识的培训以及边界知识的培训。通过这些知识培训，我们就可以快速帮助员工提升，真正实现他的业务路径。最后，还要通过不断的训练，来提高员工在实际工作中的技能。训练的方法有三种，第一种叫演练，第二种叫复盘，第三种叫通关。我在线下的课程当中会有详细的阐释。

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