虚火的电视湘军 作者不详

     电广传媒广告分公司扎寨于长沙市芙蓉路的平安大厦，7个部分列八、九两层，彼此探头可见。“常常是一个客户7个部抢，”记者采访的本地一位电子产品代理商显然也对这种情况感觉讶异，他刚刚接触了电广传媒广告分公司，“这个频道出4折，那个频道就说3折也可以谈。”记者11月7日亲身走访的那一次，代理经视广告的那位二部的广告员也毫不避讳地劝记者打消在卫视（一部）投放广告的念头：“你要打湖南市场，就投经视。你要打全国市场，就投中央台好了。”

     在这7个广告部背后，是湖南电视台的7个频道（2000年12月前则为“3个电视台+2个频道”，参见图一）。各频道为二级法人，实行频道总监负责制，“生产经营管理权”相对独立。尤其要命的是，各频道的节目编排事实上不无雷同（参见下文）。——既如此，各频道的利益就紧紧地、排他性地与其广告时段的经营主体联系在了一起。也就是说，就是表面上打散7个广告部而用别的什么结构来替代，其7个频道的广告经营互相破坏性竞争的状况也难有改变。

     在“7个频道-7个广告部”运营结构底下，大型广告代理公司的介入使得局面更加复杂——它们批量买下多个频道的多个时段，然后按照自己的定价策略进行二次销售，各频道、各时段的广告价格由此变得更加混乱。

     打破并重建整个电视台的内容和广告运营结构自非一日之功。电广传媒广告分公司选择与广告代理公司争利，以解近渴。 12月8日召开的“电广传媒2002年广告招商会”一反常态，没有象前几年一样放到北京、上海、广州等大城市举办，而是在长沙诚邀各路精英，一尽地主之谊。

     “电广传媒前几次招商，客户大都是大型的广告公司，这次他们想对我们进行封杀。”当地一位广告人分析，“这次他们主要的邀请对象是企业，想自己当代理商，把我们获得的中间环节的利润拿走。其实，电广传媒的广告公司就100来个人，他们的胃口太大了。”事实上此举的确难料得失，对大型广告公司进行封杀反而会把一部分广告挤压到其他媒体。长沙电视台今年1-6月广告量增长36%，据说与电广传媒的此种政策不无关联。

     坚硬的频道制

     很显然，取消各频道的二级法人地位，设立各个跨频道的内容部门，改“频道总监负责制”为“跨频道的部门主管负责制”，然后以此为对应组织广告运营，方是解决问题的根本之道。

     “国外一个大的电视台，除了经营部，或再有个技术部，剩下就两个内容部门：新闻部和节目部。”北京广播学院广播电视研究中心主任胡正荣说，“频道制还是利益格局的延续。”

     现在的湖南电视台，是由过去的湖南电视台、湖南有线台、湖南经视台和另两个频道，在2000年12月湖南广播影视集团挂牌时合并而来的。过去它们都是一级法人，合并本身已属不易。湖南卫视上星、电广传媒上市，湖南广电系统从未开过动员会，但成立广播影视集团前，魏文彬却专门召开了一次规模不小的改革动员会，会上魏作了长达2个小时的讲话，叮嘱要“顾大局，谋大事”。据说会前一个晚上，魏彻夜未眠。

     “电视台合并后为什么要实行‘道长制’（合并后的频道总监，业内俗称‘道长’——编者）？比如湖南电视台，道长制能安排7个道长。过去那么多台长，一人一个道长吧。部门制可能就只有3个主任。”胡正荣说。

     以“霸蛮”（湖南俗语，指“强力”——编者）改革家著称的魏文彬似乎已经意识到，现在他必须走得更远一点。10月底在气派的湖南广电中心大厦28层的办公室里接受记者的采访时，魏表示将对湖南电视台7个频道实行“五统一”——频道和栏目资源配置、节目和影视剧营销、音像资源配置统一管理，财务预决算和产业经营开发统一管理，技术制作和传输统一管理，重要的固定资产和物业统一管理，干部人事和人力资源统一管理。

     作为此项目标的第一步，10月中旬湖南电视台成立了节目中心——按照设计，未来7个频道的节目购买和销售都将由这个部门统一进行。在随后召开的竞聘上岗动员会上，台长欧阳常林（兼湖南广电局副局长）、副台长刘惠东等都列席讲话。 在此基础上，据说电广传媒广告分公司现有的7个部门将全部撤销，按照广告分类重新进行编排。


     现行政事合一的电视运营体制，使得各省级卫视在外省均面临准入壁垒。有消息说，湖南卫视在北京的落地费高达300万元。“你越强落地越难，因为对本地构成竞争了。”王兰柱说。

     卫视的额外支出，除了落地费，还有每年数百万元的租星费和日常维护费，频道上星之初，还要花千万元以上的基础建设费。但是上星之后并不一定意味着广告收入的增加。以长沙电视市场为例，除中央台各频道和本省卫视外，外省卫视无一能获得超过1%的收视率，收视影响几近为零。事实上，不少省级卫视增加了成本而没有增加收入，发展陷入困境。

     “真不知哪个栏目还在赢利”

     在此种情形下，湖南电视台居高不下的节目成本开支就显得分外刺眼。

     那份内部报告计算了今年上半年17个自办栏目的毛利率， 11个栏目亏损，6个栏目赢利。而这6个赢利栏目中有5个，毛利率较去年下滑（参见表三）。

     值得注意的一点是，在上述毛利率计算中，“成本”项计算的是“直接成本”。也就是说，各栏目的间接成本——包括各栏目需分摊的设备购置费、覆盖传送费用、工资福利、行政管理费用等均未计入。报告称，如果计入的话，“真不知哪个栏目还在赢利”。

     而之所以未计入间接成本，是因为湖南电视台“未实行全面成本核算，没有各栏目间接成本的数据”。

     栏目有没有赢利不说，各栏目组似乎都不穷。《快乐大本营》在室内做，单期成本为13-15万元，到外省或者户外制作播出成本还要更高。《有话好说》等访谈节目的单期成本也在5-6万元。不光是做派，电视台员工的收入也为大多数长沙市民所艳羡，一个普通记者编辑据说月收入在3000-4000元之间。

     很显然，湖南电视台还未能建立起一套严格有效的商业运营机制。 

     有一个例子大概还可以管窥电视湘军在行政管理上的缺失。电广传媒广告分公司二部负责人李萍于几个月前突然出国，没有跟公司的任何人道别，更没有交接工作。直到记者11月7日走访，据说二部还没有明确的负责人。

     中国电视的产业化进程事实上比大多数业内人士想像的都要慢得多。电视台不仅是事业法人，还通常是政事合一——因为有魏文彬这样一个强力人物，这一点在湖南省体现得尤为明了。魏既是广电局局长，又是广播影视集团董事长。这两个机构——广电局和广播影视集团也在湖南广电中心大厦，与湖南电视台一起，这种局面被称为“合署办公”。

     电广传媒的游戏

     虽然出现收支不平衡，但2000年湖南卫视的现金流入仍然大于现金流出。现金流入中除了广告进账，还包括银行贷款1.4亿元，以及电广传媒投入款1亿元。

     电广传媒投资于湖南卫视（和其它频道）的节目，委实是一个巧妙的“共赢”安排——湖南卫视（和其它频道）获得了较高的现金流入，而电广传媒获得了较高的利润（所投资节目的广告收益五五分成），双方各得所需。之所以说这是一个安排，是因为电广传媒“投资”的节目，均为各个频道最强档的节目——比如卫视里为《快乐大本营》、《玫瑰之约》和《晚间新闻》——没有一个前景不明的节目，而从道理上讲，后者才是真正需要“投资”的。

     这种安排在一定时期内，可以使电广传媒的财务报表，不致受到湖南卫视（和其它频道）实际广告运营业绩的影响。但跟所有类似的游戏一样，这个游戏玩不长远。如果卫视（和其它频道）的实际广告运营不见好转，那么它就需要电广传媒不断地追加“投资”，直至其全部广告收入都不能满足电广传媒对投资收益的要求。

     事实上在此种游戏之外，电广传媒早已开始其真正的投资旅程。一方面这是其本身资产收益的要求（凭藉传媒概念，电广传媒去年以30元/股的高价，成功增发5300万股，募集资金15.9亿元），另一方面它也寄托着电视湘军突破地域限制的梦想。“湖南卫视是一个出口，但存在困难。另一个出口就是电广传媒，比如投资《财富中国》，指向全国节目市场，效果怎么样不说，方向是对的。”王兰柱说。