指导性采购指的是品牌方介入二级、三级等下级供应商管理，为一级供应商推荐甚至指定上游的物料或服务分供方的过程。
中美贸易战、新冠疫情等因素使得全球经济商业环境发生巨变，企业间的明争暗斗也更加激烈，全球市场至今仍然笼罩在不确定性的阴云之下。新冠疫情加速蔓延下，消费市场仍然低迷，海外需求持续疲软，导致企业营收停滞甚至下降。另一方面，原材料、人力等成本上升和供应链受阻等问题又导致企业生产成本的不断上涨。面对如此困局，企业的成本侧改革作为利润空间提升的主要推手，如今更是刻不容缓。
传统的品牌集团与一级代工厂的合作中已经通过各种采购降本手段压低了代工厂利润，能够使用的常规降本抓手所剩无几，甚至可能会和代工厂陷入零和博弈的双输困境。而深入下级供应商的优化管理却可以创造双赢收益。在常规降本手段已被深度挖掘的当下，为了应对营收停滞和成本上涨的双重挑战，企业急需新的成本抓手。作为高阶降本抓手之一的“指导性采购”，虽然其对供应链管理精细度有着较高要求，但却蕴含着扭转战局的能量，往往英雄登场，盘活局面。
除了面对当前的外部挑战，指导性采购也因其对更上游供应商管理的介入成为企业追求供应链精细化管理之路上的得力助手。企业内部深化采购管理的要求诸如统一规格、控制产品质量和增加供应链透明度等正好匹配指导性采购实施过程中的对供应商精细化管理的要求。
物料产品在供应链之中的流动，往往要经历多级供应商的加工和处理，才能最终抵达下游品牌方。一级供应商是与下游品牌方有直接订单交易的供应商。对于品牌方来说，一级供应商通常是提供成品的代工厂（OEM/ODM），而真正的物料或服务提供商（如提供金属原料、包材和紧固件）通常是二级、三级等下级供应商。当品牌方开始介入下级供应商的管理，通过整合代工厂的物料采购量等方式同下级供应商进行寻源或议价，为一级供应商推荐甚至指定分供方的过程则被统称为指导性采购（Directed Buy）。
指导性采购对削减企业成本方面卓有成效。根据科尔尼行业及项目经验，企业首次采用该举措可以有效降低超过10%的采购成本。例如科尔尼曾助力某全球性消费品公司通过对下级包装材料供应商的整合实现了该品类15%的成本缩减；同样针对包材品类，某国际零售巨头在科尔尼的帮助下，通过和下级供应商集中谈判的模式，成功在不同的成品品类上发掘出了包材10-15%不等的成本节省空间。
指导性采购虽然成效显著却也有不得不承受的“痛”。在带来高收益的同时，它对企业的采购管理也提出了新要求。因此，中国企业需要系统评估自身情况，权衡其中利害，选择适合的指导性采购模式，实现从0到1的突破。
从科尔尼的经验和观察来看，指导性采购之所以能攻城略地，成为降本增效新动能，主要在于以下三点：
1.通过深入下级供应商管控，指导性采购为企业带来财务收益的直接提升。品牌方通过集中采购量、代表谈判等手段为一级供应商识别出具有竞争力的下级供应商，能有效降低一级代工厂的采购成本和提升生产效率，并最终传导、体现到品牌方的成品采购成本节降上。除了一次性的成本缩减，精细化管理下级供应商后也激发了多年期持续成本节省的潜能。
2.执行指导性采购的过程中，企业间接提升了内部的管理效能。随着更多物料成本基线的建立，成本的信息不对称被进一步缩小。当企业管理深度下沉至下级供应商时，依托产品标准化（Product specs standardization）和价值工程法（VE, value engineering）等手段将激起更大的涟漪，为品牌方带了多年期的持续成本节降和效率提升。通过整合下级供应商，品牌方能够有效缩短供应链条，提高沟通效率。并且，依托优选下级供应商的能力，品牌方能提高物料管理水平，实现持续创新。例如在包材彩盒领域，原本分散各异的盒型可以借由规模较大的二级包材厂的设计研发能力被重新设计统一。新盒型可以有效减少一级代工厂的流水线成品包装时间，从而提升生产效率，最终将提效传导至品牌方。
3.指导性采购不仅利好品牌方，也因其双赢性质将提升一级代工厂的综合竞争力，完善整体供应网络。品牌方分享一级代工厂的部分管理职能在一定程度上降低了一级代工厂的运营复杂度和与下级供应商的谈判压力。借着采购量整合的东风，一级代工厂也有机会背靠品牌方的议价能力，最大化指定下级供应商的价值，在其他下游客户中实现额外成本节省。
中美贸易战、新冠疫情等因素使得全球经济商业环境发生巨变，企业间的明争暗斗也更加激烈，全球市场至今仍然笼罩在不确定性的阴云之下。新冠疫情加速蔓延下，消费市场仍然低迷，海外需求持续疲软，导致企业营收停滞甚至下降。另一方面，原材料、人力等成本上升和供应链受阻等问题又导致企业生产成本的不断上涨。面对如此困局，企业的成本侧改革作为利润空间提升的主要推手，如今更是刻不容缓。
传统的品牌集团与一级代工厂的合作中已经通过各种采购降本手段压低了代工厂利润，能够使用的常规降本抓手所剩无几，甚至可能会和代工厂陷入零和博弈的双输困境。而深入下级供应商的优化管理却可以创造双赢收益。在常规降本手段已被深度挖掘的当下，为了应对营收停滞和成本上涨的双重挑战，企业急需新的成本抓手。作为高阶降本抓手之一的“指导性采购”，虽然其对供应链管理精细度有着较高要求，但却蕴含着扭转战局的能量，往往英雄登场，盘活局面。
除了面对当前的外部挑战，指导性采购也因其对更上游供应商管理的介入成为企业追求供应链精细化管理之路上的得力助手。企业内部深化采购管理的要求诸如统一规格、控制产品质量和增加供应链透明度等正好匹配指导性采购实施过程中的对供应商精细化管理的要求。
物料产品在供应链之中的流动，往往要经历多级供应商的加工和处理，才能最终抵达下游品牌方。一级供应商是与下游品牌方有直接订单交易的供应商。对于品牌方来说，一级供应商通常是提供成品的代工厂（OEM/ODM），而真正的物料或服务提供商（如提供金属原料、包材和紧固件）通常是二级、三级等下级供应商。当品牌方开始介入下级供应商的管理，通过整合代工厂的物料采购量等方式同下级供应商进行寻源或议价，为一级供应商推荐甚至指定分供方的过程则被统称为指导性采购（Directed Buy）。
指导性采购对削减企业成本方面卓有成效。根据科尔尼行业及项目经验，企业首次采用该举措可以有效降低超过10%的采购成本。例如科尔尼曾助力某全球性消费品公司通过对下级包装材料供应商的整合实现了该品类15%的成本缩减；同样针对包材品类，某国际零售巨头在科尔尼的帮助下，通过和下级供应商集中谈判的模式，成功在不同的成品品类上发掘出了包材10-15%不等的成本节省空间。
指导性采购虽然成效显著却也有不得不承受的“痛”。在带来高收益的同时，它对企业的采购管理也提出了新要求。因此，中国企业需要系统评估自身情况，权衡其中利害，选择适合的指导性采购模式，实现从0到1的突破。
从科尔尼的经验和观察来看，指导性采购之所以能攻城略地，成为降本增效新动能，主要在于以下三点：
1.通过深入下级供应商管控，指导性采购为企业带来财务收益的直接提升。品牌方通过集中采购量、代表谈判等手段为一级供应商识别出具有竞争力的下级供应商，能有效降低一级代工厂的采购成本和提升生产效率，并最终传导、体现到品牌方的成品采购成本节降上。除了一次性的成本缩减，精细化管理下级供应商后也激发了多年期持续成本节省的潜能。
2.执行指导性采购的过程中，企业间接提升了内部的管理效能。随着更多物料成本基线的建立，成本的信息不对称被进一步缩小。当企业管理深度下沉至下级供应商时，依托产品标准化（Product specs standardization）和价值工程法（VE, value engineering）等手段将激起更大的涟漪，为品牌方带了多年期的持续成本节降和效率提升。通过整合下级供应商，品牌方能够有效缩短供应链条，提高沟通效率。并且，依托优选下级供应商的能力，品牌方能提高物料管理水平，实现持续创新。例如在包材彩盒领域，原本分散各异的盒型可以借由规模较大的二级包材厂的设计研发能力被重新设计统一。新盒型可以有效减少一级代工厂的流水线成品包装时间，从而提升生产效率，最终将提效传导至品牌方。
3.指导性采购不仅利好品牌方，也因其双赢性质将提升一级代工厂的综合竞争力，完善整体供应网络。品牌方分享一级代工厂的部分管理职能在一定程度上降低了一级代工厂的运营复杂度和与下级供应商的谈判压力。借着采购量整合的东风，一级代工厂也有机会背靠品牌方的议价能力，最大化指定下级供应商的价值，在其他下游客户中实现额外成本节省。
