成本是衡量企业管理水平的关键元素，成本能力是实现企业经营绩效的基础保障。在面临危机之时，企业首先需要强调的就是挑战极限式地降低成本，这是企业最直接有效的自救方式。
在本篇文章中，我将为大家分享的是：市场下行，企业如何才能活下来？
活下去是企业在危机中的基本选择，也是最表征的判断标准。保有现金流是企业能够活下去的核心关键，甚至对很多中小企业而言是生死攸关的根本要求。
获得良好的成本能力是企业保有现金流的关键因素之一，而在危机之时，我更强调的是挑战极限式地降成本。
1.严控资金和效率
挑战极限式地降低成本
在平时良好的经营环境下，很多企业比较强调扩张。但面对像疫情这样不稳定的环境时，企业更需要的反而是怎么样能够调整自己发展的模式，更重要的是把那些没有质量的增长以及损耗拿掉，优化亏损业务，保证自己的现金流不断。
在这个过程当中，其实最重要的是企业要有能力帮助自己渡过这个难关。而在这中间最重要的选择是，怎么样去挑战极限式地降低成本，也就是比平常降低成本的力度还要更大。
“挑战极限式地降低成本”是1997年亚洲金融危机的时候，三星为了救自己，提出这么一个词，它意味着以下三件事：
第一，杜绝一切浪费。
企业在顺境时，管理中会有很多浪费成本的地方。比如会议成本，很多高层为了证明自己忙就要开会，会议会让所有人停下正在做的事，这是巨大的浪费。
再比如流程成本，本来两个人交流之后半个小时就可以马上解决的问题，却选择了借用流程来解决，一个流程走下来要经过至少三个人，同时还要三四天的时间，这也是一笔很大的浪费，所以企业需要简化流程，提高效率。
第二，停止亏损业务。
以前宽松的时候，某个业务亏损一下也没关系，未来还有机会。但危机到来，企业在现金流紧张或者没有现金流的时候，这些亏损的业务需要停止，因为企业已经没有资源，没有空间去支撑亏损业务。
第三，尽快找到有效业务流。
减掉一些东西的同时，还要增加一些东西，通过关注真正的顾客价值，产生当期的现金流进来。企业可以在业务上去做调整，在好的业务方向上让成本的效率更高。
所以在挑战极限式成本当中，一方面是如何严控自己的资金、自己的效率；另外一方面是，企业可以通过业务价值“加减法”，针对业务价值进行调整。
这也是企业获得现金来源的一个有效途径，可以帮助企业在应对危机的同时，获得新的业务能力和新的业务价值。
2.员工决定企业成本
释放员工能量提高效率
在逆境中，很多企业提到降低成本，有一个关键词是裁员。但在我看来，在逆境中企业如何生长，是要靠员工的，而不应该靠裁员。
降低成本的有效方法是提高效率，而效率来源于员工，员工愿意改变和贡献效率是在危机中实现增长的前提要素之一。
所以在危机中，核心在于怎么去释放员工的能量，帮助企业渡过危机。就像在疫情危机之中，很多餐厅或零售都停顿了，但有一些员工就给出了一些解决方案，通过当直播员进行卖货，贡献出自己的效率，给公司雪中送炭。
在动荡的环境下，员工对于市场及顾客的敏感度，有时会超过管理者。释放员工能量，依靠员工的创造力与行动力，往往能够获得更直接的笑脸。正如德鲁克指出的那样，提升经济绩效的最大契机，完全在于企业能否提升员工的工作效能。
如何释放释放员工能量，企业可以采取下面五个行动：
激发员工事业心
尊重员工的贡献
授权员工去改革
人先于利润
给员工自我发展的机会
员工决定着企业的成本，如果员工的产出高，创造的价值大，整个企业的成本其实是低的。所以在危机时，优秀的企业会想办法留住员工，留住人才，甚至借助于危机，很多企业的人才流动出来，吸纳更优秀的人才，让自己企业的人才结构更加优化。
这些企业很清楚地知道：企业战略的实施需要更好的人才结构，企业持续的发展完全取决于人才本身。更明确地说，成功的领导者依靠的是创造出一个良好企业文化的环境激发人们的力量。
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活下去是企业在危机中的基本选择，也是最表征的判断标准。保有现金流是企业能够活下去的核心关键，甚至对很多中小企业而言是生死攸关的根本要求。
获得良好的成本能力是企业保有现金流的关键因素之一，而在危机之时，我更强调的是挑战极限式地降成本。
1.严控资金和效率
挑战极限式地降低成本
在平时良好的经营环境下，很多企业比较强调扩张。但面对像疫情这样不稳定的环境时，企业更需要的反而是怎么样能够调整自己发展的模式，更重要的是把那些没有质量的增长以及损耗拿掉，优化亏损业务，保证自己的现金流不断。
在这个过程当中，其实最重要的是企业要有能力帮助自己渡过这个难关。而在这中间最重要的选择是，怎么样去挑战极限式地降低成本，也就是比平常降低成本的力度还要更大。
“挑战极限式地降低成本”是1997年亚洲金融危机的时候，三星为了救自己，提出这么一个词，它意味着以下三件事：
第一，杜绝一切浪费。
企业在顺境时，管理中会有很多浪费成本的地方。比如会议成本，很多高层为了证明自己忙就要开会，会议会让所有人停下正在做的事，这是巨大的浪费。
再比如流程成本，本来两个人交流之后半个小时就可以马上解决的问题，却选择了借用流程来解决，一个流程走下来要经过至少三个人，同时还要三四天的时间，这也是一笔很大的浪费，所以企业需要简化流程，提高效率。
第二，停止亏损业务。
以前宽松的时候，某个业务亏损一下也没关系，未来还有机会。但危机到来，企业在现金流紧张或者没有现金流的时候，这些亏损的业务需要停止，因为企业已经没有资源，没有空间去支撑亏损业务。
第三，尽快找到有效业务流。
减掉一些东西的同时，还要增加一些东西，通过关注真正的顾客价值，产生当期的现金流进来。企业可以在业务上去做调整，在好的业务方向上让成本的效率更高。
所以在挑战极限式成本当中，一方面是如何严控自己的资金、自己的效率；另外一方面是，企业可以通过业务价值“加减法”，针对业务价值进行调整。
这也是企业获得现金来源的一个有效途径，可以帮助企业在应对危机的同时，获得新的业务能力和新的业务价值。
2.员工决定企业成本
释放员工能量提高效率
在逆境中，很多企业提到降低成本，有一个关键词是裁员。但在我看来，在逆境中企业如何生长，是要靠员工的，而不应该靠裁员。
降低成本的有效方法是提高效率，而效率来源于员工，员工愿意改变和贡献效率是在危机中实现增长的前提要素之一。
所以在危机中，核心在于怎么去释放员工的能量，帮助企业渡过危机。就像在疫情危机之中，很多餐厅或零售都停顿了，但有一些员工就给出了一些解决方案，通过当直播员进行卖货，贡献出自己的效率，给公司雪中送炭。
在动荡的环境下，员工对于市场及顾客的敏感度，有时会超过管理者。释放员工能量，依靠员工的创造力与行动力，往往能够获得更直接的笑脸。正如德鲁克指出的那样，提升经济绩效的最大契机，完全在于企业能否提升员工的工作效能。
如何释放释放员工能量，企业可以采取下面五个行动：
激发员工事业心
尊重员工的贡献
授权员工去改革
人先于利润
给员工自我发展的机会
员工决定着企业的成本，如果员工的产出高，创造的价值大，整个企业的成本其实是低的。所以在危机时，优秀的企业会想办法留住员工，留住人才，甚至借助于危机，很多企业的人才流动出来，吸纳更优秀的人才，让自己企业的人才结构更加优化。
这些企业很清楚地知道：企业战略的实施需要更好的人才结构，企业持续的发展完全取决于人才本身。更明确地说，成功的领导者依靠的是创造出一个良好企业文化的环境激发人们的力量。
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