2000 年到 2012 年是中国品类品牌发展的历史好时期，但随着市场红利的结束，从调味品、日用、休闲食品到工业品，品类品牌已经迎来了巨大的衰退潮。如何突破老品类增长天花板，为品牌创造第二次乃至可持续性的增长，中国咨询界目前还没有提供系统、完整的解决方案。基于此，《全国糖酒食品第二招牌战略研究报告》应运而生。
《全国糖酒食品第二招牌战略研究报告》通过深入研究中国糖酒食品行业品牌发展现状、趋势以及企业所面临的增长困境，为企业家提出了如何打造第二招牌的系统性解决方案，帮助企业实现结构性可持续增长。
以下是报告内容简介：
一、品牌竞争趋势洞察
跨周期竞争成为常态随着行业竞争激烈，主品牌竞争优势越发凸显。企业需要主动打破单一品类依赖，开启第二增长曲线。在跨周期竞争成为常态的今天，企业需要关注主品牌竞争优势。
主品牌的强大可以更容易蚕食品类创新成果，为企业带来更多市场份额。主品牌强大更容易蚕食品类品牌创新成果：品类品牌正在迎来巨大的衰退潮，这将使得一些优质的品牌成为头部品牌的嫁衣。
例如光明集团旗下的莫斯利安曾开创了常温酸奶品类，但随后被主品牌更强的伊利收割市场，莫斯利安在常温酸奶市场的增长受到很大限制，难以再次实现突破;奶酪棒品类开创者妙可蓝多最终也走向了被主品牌更强的蒙牛控股的局面。在未来，中国将有很多品类品牌，面临着被主品牌强大的对手蚕食、吞并和收购。因此，企业需要更加重视对主品牌竞争力的建设。
品类品牌迎来巨大衰退潮：随着头部品牌竞争日益激烈，许多品类品牌面临市场份额被挤压的困境，甚至可能沦为头部品牌的炮灰。而强大的主品牌能更容易地将新兴品类和创新成果纳入其体系，从而进一步巩固市场地位。报告中大量的数据清晰的说明，留给中国品类品牌转型的时间不多了。
全球主流品牌都有第二招牌：为了巩固市场地位，许多全球主流品牌都拥有第二招牌产品，以保持竞争力和增长动力。例如可口可乐公司除了旗下的主打产品 Coca-Cola 之外，还拥有雪碧、芬达等多款畅销饮料，这些都可以视为其第二招牌产品。微软、耐克、苹果、雀巢、3M、美的、亚马逊，伊利等大型集团企业，围绕第一招牌持续切⼊相邻业务甚至打造出第二招牌，完成竞争迭代让主品牌拥有更宽的品牌背书能力。而中国糖酒食品品牌中，多数还是单一的品类品牌。
二、糖酒食品企业三大增长困境
国内品类红利结束，行业集中度越来越高：随着市场竞争加剧，企业需要在增长困境中寻找新的市场机会。随着国内品类红利的结束，行业集中度越来越高。企业面临着消费驱动力的转变，从计划性消费向非计划性消费转变。此外，缺乏第二招牌的企业很可能面临增长困境。要想在竞争中立于不败之地，企业需要不断地进行创新和变革。
消费驱动力转变，从计划性消费到非计划性消费：企业需要紧密关注消费者行为的变化，调整产品策略以适应市场需求。过去，计划性消费为主导，需求和心智作为驱动力。而现在，非计划性消费逐渐成为主导，场景和渠道驱动成为关键。在非计划性消费驱动的消费时代来临时，品牌创建的逻辑发生了重大变化，从品类驱动转向场景驱动。消费驱动力的转变，意味着过去抓心智、抓大单品、抓渠道、打广告的方式难以奏效。日本、美国和韩国去品牌化的消费潮，正加速影响中国消费者。
缺乏第二招牌，大部分主品牌面临增长困境：缺乏第二招牌，主品牌过度依赖单一特性驱动增长。如今许多知名品牌因过度依赖单一特性而衰落，例如飘影、朵唯、汇源、南方黑芝麻、维维豆奶等。这些品牌在消费者心智中的认知差异逐渐消失，竞争力下降，无法适应市场变化。缺乏第二招牌的主品牌，还会产生形象老化、产品和消费群体的青黄不接、竞争优势无法有效承接和强化等问题。
三、第二招牌方法论
第二招牌定义：
第二招牌是实现主品牌跨周期发展和结构性增长的重要战略工具。第二招牌是品牌在已成功的第一招牌基础上，为了打破老品类增长局限，扩大主品牌竞争边界所创造出的新产品或新品牌。
第二招牌必须服务于主品牌竞争战略，立足于主品牌竞争优势，起到能够活化主品牌认知、刷新主品牌原有形象，拓宽主品牌品类边界，创造强大主品牌和主品牌增长，甚至能够重新定义第一招牌的战略作用。
在本报告中，作者详细介绍了第二招牌的定义、产品在品牌战略中的竞争角色以及从相邻业务出发寻找第二招牌的方法。同时，我们还分析了第二招牌与许战海矩阵的关系，以及界定第二招牌的原则、判断标准、成功标准、产品布局和对改变竞争实现品牌增长的战略价值。
产品在品牌战略中的竞争角色：企业需要明确各类产品在品牌战略中的地位，以实现品牌协同发展。让中国企业正确认识产品在竞争中的战略角色：产品在品牌未来竞争力的关键、产品是品牌防御与扩张的屏障、产品是品牌核心认知的驱动力、产品是品牌生命周期的引导者、产品是活化品牌的开关。
从相邻业务出发寻找第二招牌：企业可以从自身已有的业务和资源出发，挖掘潜在的第二招牌产品，进而实现业务多元化和增长。“从相邻业务出发寻找第二招牌”是指企业在保持核心业务领域竞争优势的基础上，逐步向与核心业务紧密相关的领域进行扩张，以实现可持续发展。还给出了从相邻业务扩张的四大步骤：如何界定核心业务、如何从相邻业务出发制定扩张策略、从相邻业务出发打造第二招牌的原则。
第二招牌与许战海矩阵：通过许战海矩阵的分析，企业可以更好地理解各种品牌产品之间的竞争关系，从而制定合适的市场策略。这一模型将增长战略、竞争战略和品牌势能结合在一起，有助于企业更全面地评估和制定竞争策略。具体包含：主品牌战略下六种产品竞争角色、如何打造主品牌竞争优势、如何打造可以传承和强化主品牌竞争优势的第二招牌。
四、企业如何打造第二招牌
第二招牌的十大经验与七大教训：企业可以借鉴成功案例中的经验教训，制定实际可行的第二招牌战略。包含：雀巢第二招牌战略发展史、今麦郎通过第二招牌突破竞争封锁、元气森林通过第二招牌长期保持热度、富维克利用第二招牌突破品类瓶颈、I LOHAS 通过第二招牌实现跨越增长、李锦记从耗油到全品类的第二招牌发展史。以及国内著名品类品牌因缺乏第二招牌陷入增长困境等案例。
新品与第二招牌的战略误区：企业需要警惕战略误区，防止在打造第二招牌过程中走入歧途的战略误区：打造新品不等于第二招牌、开辟新品类不等于第二招牌、业务多元化不等于第二招牌、如何从相邻业务出发打造第二招牌四大原则。
第二招牌的本质，是为主品牌创造新竞争优势：第二招牌的核心目标是为企业创造新的竞争优势，从而实现可持续发展。具体阐述：脱离主品牌竞争优势的前提下，用新品牌开创新品类有可能形成战略反噬;从主品牌竞争优势出发，打造多元化第二招牌，是有利于竞争和品牌提升的逻辑，两大板块强化了第二招牌对企业发展的战略目的。
为什么中国品牌需要重视“第二招牌”?
大树底下，寸草不生。这句话不仅适用于自然环境，也同样适用于商业竞争环境。在市场集中度高的领域，缺乏强大主品牌为依托的新品类难以生长。如果品类品牌不能努力通过打造第二招牌的方式帮助主品牌构建可跨周期竞争的强大能力，那么终将会被大树级别的跨品类品牌蚕食直至消亡，可以说第二招牌，是品类品牌打破增长困境的必要手段。
缺乏"第二招牌"已经成为中国多数品类品牌实现增长的共同阻碍。香飘飘曾是奶茶市场的开创者和认知中的代名词，但随着统一阿萨姆奶茶等品牌的崛起，香飘飘逐渐失去了市场份额。尽管在奶茶市场中，香飘飘依然占有一定地位，但其增长已受到限制，很难再获得突破性发展。
好想你曾是红枣市场的领军品牌，但在坚果类零食市场的发展中，未能及时收割品类创新成果，过于专注于红枣市场。这导致好想你在坚果零食市场中的竞争力逐渐减弱，增长遇到了天花板。
对于习惯了品类竞争战略的中国企业来说，如果不能成长成为“行业头部”的品牌，会被逐渐蚕食，因为依赖单一品类竞争优势已经不再适应时代的发展。在多数品类品牌增长红利结束的今天，持续打造第二招牌对于品牌创造新增长至关重要。
在跨周期竞争的市场环境下，主品牌和品类品牌之间的竞争优势差距愈发明显，企业应该立足于主品牌竞争优势，通过相邻业务持续不断地寻找新的增长点和市场机会打造第二招牌，才能实现主品牌结构性增长和跨周期竞争的胜利。
最后希望《全国糖酒食品第二招牌战略研究报告》能成为企业家们的参考指南，该报告旨在帮助每个企业都能熟悉掌握这套关于第二招牌打造的方法论工具，助力全国糖酒食品行业迈向更高的台阶!
《全国糖酒食品第二招牌战略研究报告》通过深入研究中国糖酒食品行业品牌发展现状、趋势以及企业所面临的增长困境，为企业家提出了如何打造第二招牌的系统性解决方案，帮助企业实现结构性可持续增长。
以下是报告内容简介：
一、品牌竞争趋势洞察
跨周期竞争成为常态随着行业竞争激烈，主品牌竞争优势越发凸显。企业需要主动打破单一品类依赖，开启第二增长曲线。在跨周期竞争成为常态的今天，企业需要关注主品牌竞争优势。
主品牌的强大可以更容易蚕食品类创新成果，为企业带来更多市场份额。主品牌强大更容易蚕食品类品牌创新成果：品类品牌正在迎来巨大的衰退潮，这将使得一些优质的品牌成为头部品牌的嫁衣。
例如光明集团旗下的莫斯利安曾开创了常温酸奶品类，但随后被主品牌更强的伊利收割市场，莫斯利安在常温酸奶市场的增长受到很大限制，难以再次实现突破;奶酪棒品类开创者妙可蓝多最终也走向了被主品牌更强的蒙牛控股的局面。在未来，中国将有很多品类品牌，面临着被主品牌强大的对手蚕食、吞并和收购。因此，企业需要更加重视对主品牌竞争力的建设。
品类品牌迎来巨大衰退潮：随着头部品牌竞争日益激烈，许多品类品牌面临市场份额被挤压的困境，甚至可能沦为头部品牌的炮灰。而强大的主品牌能更容易地将新兴品类和创新成果纳入其体系，从而进一步巩固市场地位。报告中大量的数据清晰的说明，留给中国品类品牌转型的时间不多了。
全球主流品牌都有第二招牌：为了巩固市场地位，许多全球主流品牌都拥有第二招牌产品，以保持竞争力和增长动力。例如可口可乐公司除了旗下的主打产品 Coca-Cola 之外，还拥有雪碧、芬达等多款畅销饮料，这些都可以视为其第二招牌产品。微软、耐克、苹果、雀巢、3M、美的、亚马逊，伊利等大型集团企业，围绕第一招牌持续切⼊相邻业务甚至打造出第二招牌，完成竞争迭代让主品牌拥有更宽的品牌背书能力。而中国糖酒食品品牌中，多数还是单一的品类品牌。
二、糖酒食品企业三大增长困境
国内品类红利结束，行业集中度越来越高：随着市场竞争加剧，企业需要在增长困境中寻找新的市场机会。随着国内品类红利的结束，行业集中度越来越高。企业面临着消费驱动力的转变，从计划性消费向非计划性消费转变。此外，缺乏第二招牌的企业很可能面临增长困境。要想在竞争中立于不败之地，企业需要不断地进行创新和变革。
消费驱动力转变，从计划性消费到非计划性消费：企业需要紧密关注消费者行为的变化，调整产品策略以适应市场需求。过去，计划性消费为主导，需求和心智作为驱动力。而现在，非计划性消费逐渐成为主导，场景和渠道驱动成为关键。在非计划性消费驱动的消费时代来临时，品牌创建的逻辑发生了重大变化，从品类驱动转向场景驱动。消费驱动力的转变，意味着过去抓心智、抓大单品、抓渠道、打广告的方式难以奏效。日本、美国和韩国去品牌化的消费潮，正加速影响中国消费者。
缺乏第二招牌，大部分主品牌面临增长困境：缺乏第二招牌，主品牌过度依赖单一特性驱动增长。如今许多知名品牌因过度依赖单一特性而衰落，例如飘影、朵唯、汇源、南方黑芝麻、维维豆奶等。这些品牌在消费者心智中的认知差异逐渐消失，竞争力下降，无法适应市场变化。缺乏第二招牌的主品牌，还会产生形象老化、产品和消费群体的青黄不接、竞争优势无法有效承接和强化等问题。
三、第二招牌方法论
第二招牌定义：
第二招牌是实现主品牌跨周期发展和结构性增长的重要战略工具。第二招牌是品牌在已成功的第一招牌基础上，为了打破老品类增长局限，扩大主品牌竞争边界所创造出的新产品或新品牌。
第二招牌必须服务于主品牌竞争战略，立足于主品牌竞争优势，起到能够活化主品牌认知、刷新主品牌原有形象，拓宽主品牌品类边界，创造强大主品牌和主品牌增长，甚至能够重新定义第一招牌的战略作用。
在本报告中，作者详细介绍了第二招牌的定义、产品在品牌战略中的竞争角色以及从相邻业务出发寻找第二招牌的方法。同时，我们还分析了第二招牌与许战海矩阵的关系，以及界定第二招牌的原则、判断标准、成功标准、产品布局和对改变竞争实现品牌增长的战略价值。
产品在品牌战略中的竞争角色：企业需要明确各类产品在品牌战略中的地位，以实现品牌协同发展。让中国企业正确认识产品在竞争中的战略角色：产品在品牌未来竞争力的关键、产品是品牌防御与扩张的屏障、产品是品牌核心认知的驱动力、产品是品牌生命周期的引导者、产品是活化品牌的开关。
从相邻业务出发寻找第二招牌：企业可以从自身已有的业务和资源出发，挖掘潜在的第二招牌产品，进而实现业务多元化和增长。“从相邻业务出发寻找第二招牌”是指企业在保持核心业务领域竞争优势的基础上，逐步向与核心业务紧密相关的领域进行扩张，以实现可持续发展。还给出了从相邻业务扩张的四大步骤：如何界定核心业务、如何从相邻业务出发制定扩张策略、从相邻业务出发打造第二招牌的原则。
第二招牌与许战海矩阵：通过许战海矩阵的分析，企业可以更好地理解各种品牌产品之间的竞争关系，从而制定合适的市场策略。这一模型将增长战略、竞争战略和品牌势能结合在一起，有助于企业更全面地评估和制定竞争策略。具体包含：主品牌战略下六种产品竞争角色、如何打造主品牌竞争优势、如何打造可以传承和强化主品牌竞争优势的第二招牌。
四、企业如何打造第二招牌
第二招牌的十大经验与七大教训：企业可以借鉴成功案例中的经验教训，制定实际可行的第二招牌战略。包含：雀巢第二招牌战略发展史、今麦郎通过第二招牌突破竞争封锁、元气森林通过第二招牌长期保持热度、富维克利用第二招牌突破品类瓶颈、I LOHAS 通过第二招牌实现跨越增长、李锦记从耗油到全品类的第二招牌发展史。以及国内著名品类品牌因缺乏第二招牌陷入增长困境等案例。
新品与第二招牌的战略误区：企业需要警惕战略误区，防止在打造第二招牌过程中走入歧途的战略误区：打造新品不等于第二招牌、开辟新品类不等于第二招牌、业务多元化不等于第二招牌、如何从相邻业务出发打造第二招牌四大原则。
第二招牌的本质，是为主品牌创造新竞争优势：第二招牌的核心目标是为企业创造新的竞争优势，从而实现可持续发展。具体阐述：脱离主品牌竞争优势的前提下，用新品牌开创新品类有可能形成战略反噬;从主品牌竞争优势出发，打造多元化第二招牌，是有利于竞争和品牌提升的逻辑，两大板块强化了第二招牌对企业发展的战略目的。
为什么中国品牌需要重视“第二招牌”?
大树底下，寸草不生。这句话不仅适用于自然环境，也同样适用于商业竞争环境。在市场集中度高的领域，缺乏强大主品牌为依托的新品类难以生长。如果品类品牌不能努力通过打造第二招牌的方式帮助主品牌构建可跨周期竞争的强大能力，那么终将会被大树级别的跨品类品牌蚕食直至消亡，可以说第二招牌，是品类品牌打破增长困境的必要手段。
缺乏"第二招牌"已经成为中国多数品类品牌实现增长的共同阻碍。香飘飘曾是奶茶市场的开创者和认知中的代名词，但随着统一阿萨姆奶茶等品牌的崛起，香飘飘逐渐失去了市场份额。尽管在奶茶市场中，香飘飘依然占有一定地位，但其增长已受到限制，很难再获得突破性发展。
好想你曾是红枣市场的领军品牌，但在坚果类零食市场的发展中，未能及时收割品类创新成果，过于专注于红枣市场。这导致好想你在坚果零食市场中的竞争力逐渐减弱，增长遇到了天花板。
对于习惯了品类竞争战略的中国企业来说，如果不能成长成为“行业头部”的品牌，会被逐渐蚕食，因为依赖单一品类竞争优势已经不再适应时代的发展。在多数品类品牌增长红利结束的今天，持续打造第二招牌对于品牌创造新增长至关重要。
在跨周期竞争的市场环境下，主品牌和品类品牌之间的竞争优势差距愈发明显，企业应该立足于主品牌竞争优势，通过相邻业务持续不断地寻找新的增长点和市场机会打造第二招牌，才能实现主品牌结构性增长和跨周期竞争的胜利。
最后希望《全国糖酒食品第二招牌战略研究报告》能成为企业家们的参考指南，该报告旨在帮助每个企业都能熟悉掌握这套关于第二招牌打造的方法论工具，助力全国糖酒食品行业迈向更高的台阶!
