战略与管理者间利弊关系，则如父母抚育子女长大一般，有些孩子哪怕教其学习礼法、道德、廉耻之后仍然有可能存在存在一些不道德行为，或许是天性、也或许并没有持续性的教导而产生的错误行为。虽然可能会面临这些问题，但我们却不能以此作为依据，若就以此认为可以不加以用心指导，只怕产生的就不仅仅是当下的这些行为了，还极有可能进一步激化出更多的恶习，并让这些恶性环绕在其自身而拒绝朝着良好方向改变，因为有些恶性是你不横加控制就可能永久脱离的。
这也是我多年项目经验中意识到的，明明有些方法已经跟项目方告知多次，如果违反哪些规定可能会遭受到对应的商业风险，但是对方还继续不顾阻拦的冒险去做，是相同的道理。但我知道，如果不是之前的多次影响，其对应人造成的后果可能是更加严重，甚至不是看上去的这些“皮外伤”。所以，有些道理也如同理论一样，在阐述一遍、阅读一遍而感觉无效的时候，并不意味着就此打住，而是应该更有耐心的去潜心研究，才能在久的路径中产生新的突破。
我们也可以将当下的新产品进行未来的定义，这完全取决于管理者思维上的前瞻性，你看到的是一个“新品类的机会”还只是“一小部分新产品市场”，这是完全不同的经营理念。这种经营理念会不断的引导着你朝着正确或错误的方向前行。在职业生涯中我就曾经遇到过一些管理者明明持有许多好产品，但是却因为不敢博、不愿拼，懒散的处世态度，而最终在犹豫中处处受挫。并丧失了市场先机，被头部竞争对手抢先了一步，并为他们打上了失败者的标签、提前宣告了他们死亡。
众所周知，一个成功的新产品通过一段时间的经历，若能应用上正确的品类理论，是极有可能发展成一个强大、完善的既有品类的。而且，期间会诞生出“无数的新产品”，并养活寄居在其中数以百计的品牌，虽然这些品牌大部分是：“问题品牌”、“运气品牌”、“潮流品牌”、“定位不明品牌”、“伪装品牌”、“占位品牌”甚至是“捞金品牌”。但却不会影响到这个已经建立起来的强势品类，因为一个品类环境也如同生物圈构造一样，在其中每个品牌所担任的作用也是不尽相同的。

有些“依低价而生”、“以投机取巧”、“研究钻空位”，而有些“以专业化生存”，充斥着绚烂的色彩，这才是品类竞争的带给我们每个人不同的感官与魅力，当然，我们也会因为经营不善而导致失落、自然也会因为再次战胜不同的敌人而为胜利欢呼。阐述到此处，我们就应该明白，是想要当一个品类中的头部品牌，还只是为了掌握“一小部分市场”，完全跟我们出发前的计划息息相关，因为两者之间的差距过大，而“新产品只是品类中一小部分市场”而已，或者可以说是微不足道的，对比前者当然无法同日而语。
这取决于你的眼里对“同一副景色中”所看到的是“平淡无奇的景观”，还是以敏锐感知捕捉到的“异常美丽的风景”，前者更像是为了生存而活着，而后者更是不枉我们在商界中进取，拼尽所有、用尽力量走了一朝。我们知道，对于新品类，需要有一定的开创性思维，正是这种前瞻性带领我们顺利迈过了无数的危险、假设我们的目光短浅，那么我们是无法看到隐藏在深处的危机，而对于新产品，我们也同样需要具备颠覆性思维。因为，这能让新产品较为轻松的进化成为一个新品类，并让你在接下来的日子里，翘起二郎腿，获得越加滋润。
战略是否能发挥出最佳效果完全不取决于管理者个人持有何种看法，也就是说，无论我们对战略的期望过高、还是过低，最终都不会影响到战略在结合完现实情况后产生的结果。因为总是有许多人对战略有“严格的期望”，他们希望花几万块钱，找一个咨询师，并制定出一个与当前品类内的领导品牌“相同的战略”，甚至在“效果上”也必须让咨询公司进行担保，在多久的时间内就能达到他人相同的水准。而忽视了自身企业存在的那些“失衡问题”与“内在影响”，这点我就经常遇到过。
在几年前的时候，我就曾连续性的遇到过一些“战略无知”与“战略含糊”的人，他们对战略一无所知，却将所有希望寄托在一个“专家身上”，并对他们进行“严格控制”，避免出现合作过程中出现一些超过他们能力之外的事情。我们先不阐述这些情况的发生，是否意味着咨询业越来越难做的问题，而是需要将关注点放在“为何这些人会有这种奇特的想法”，或许是他们对咨询业提供的战略咨询当成了简单购买一件商品、而忽视了期间所带来的极致体验。
众所周知，战略也如同企业在市场中的经营投入相同，期间的过程充满了诸多不确定性，因为市场可能会因为供应链的突然断裂、政治因素、品类进化等原因影响，而导致企业在外部市场的销售受到阻碍。战略就犹如自身经营企业相似，也算是对未来风险上的一种提前投资，就如同我们的毕业后二次教育一样，显得额外重要，据我了解的大部分企业经营者，就没有一个一周读书少于10个小时的，而有二次教育与校内教育的经营者，他们的商战实力总是显得天差地别。
这就好比国内总是有许多管理者，再一提到战略的时候，总是与“增长挂钩”、“领导地位”、“股值提升”有关的问题。虽然乍一看无法发现什么问题，但其实用心发现，你能看到，这些问题并不适用于所有类型的企业，因为首先第一点就是战略的作用跟企业所处的阶段不同，会容易引起双方的不兼容与排挤。其次，有些企业希望达到“增长”，是建立在自身多元化的情况下，这几乎是相悖了，因为这类型企业是很难在多元化的基础有机会实现“增长”的。如果明知道利用多元化来达到增长会损害到企业未来的发展，我还这么做，就违背了个人的价值观，所以，通常是项目方愿意配合改变，否则我也不会接下这类项目，因为这类项目通常如一个烫手芋头。
另外，有些企业因为自身的“市场地位”及“品类差异化过于普通”，是根本不可能走到“领带地位”的，或者说如果不改变，几乎连“领先地位”的品牌的基础条件都达不到。所以我们需要结合一些实际情况来分析，为何当战略与企业结合在一起时，会引发一些欠缺妥当的“失衡问题”。引起这些巨大反差的原因，是因为在战略的制定与实施过程中，当事人没有充分的考虑到企业的实际情况，就草草的将一套模型生搬硬套到企业之中，从而产生了“企业似乎变得更坏”或者“这个咨询师不行”、“骗人的战略”等现象出现。
尤其是那些对战略了解程度低、掌握程度低的管理者而言，他们表达出来的见解总是会显得尤为刺耳，在这点上我无意重伤，不过是据实描述。对于那些不了解战略领域内的使用方法及可能带来的影响，会让人感觉当初计划时的美好与现在糟糕的实际情况误差甚大。这就有可能导致大部分企业在行为思考上：“想的太多、做的太少”，为自己带来大部分“忧愁烦恼”，而不是“翘首期盼”、满怀信心。
其实，上述几个问题需要在企业符合这些基础条件时、并且经营者的商战水平已经达到“战略高智”后，再进行讨论会较为合适。因为当问题与解决能力相互匹配，解决起来很会比较通畅、顺利。而当问题与解决能力相差甚远的时候，虽然我们知道问题的产生，但是却不知道解决方法，其实我们只能深受其扰。
若我们在一开始接触战略的时候，就讨论这些问题，其实是舍本逐末的，因为这些问题对于我们而言，有些问题在当前阶段进行讨卵是没有意义的，因为暂时无法触碰到的。在向经过发展的过程中时，需要有很长的时间需要去填补在学习上的短板，并经历无数的小型战役才能让管理者获得更多的成长。
我们的第一步应该是将战略定义为“比现在更好”，基于这点，如果现实情况与解决问题的能力是相同的，战略就有必要诞生，企业也应该尽快开始进行着手准备。而第二步才是逐渐脱离当下的环境，让未来变得比当下更好。那么，我们需要怎么逐步去对一个未知的事情，展开合理、有序的计划呢。答案是逐步拆解，就是把一个看上去颇为复杂的问题拆解到最后一步，在这个图形中，会呈现出那些由简单工作、但却可以有效展开一个完整问题，虽然这个完整问题在一开始是被我们理解成为“复杂的”，但通过转化之后却变成了可分解的工作。
例如某些问题是建立在一些冲突的情况下，意味着在答案中需要进行取舍，否则答案是无解的、也没有办法继续处理下去。试图将所有的工作一步到位：“砍掉一些产品线”，那么面临我们的必然是大部分人的阻碍，如激烈的反抗、或者发生一些令人不愉快的事情。但如果我们据此描述成这是“通往成功必须经历的一部分工作”，这会让企业变得更加轻盈、大家也不需要怎么加班了、个人的假期也多了，同时企业内部也不存在牺牲任何人的说法。这只不过将企业带向了一个更为专业化的市场中，同时会让大家分的更多的股数及分红，那么我相信大多人是愿意接受的。
像一些企业的“多元化经营，那么要实现达到300%的净利润增长”，几乎是不可能的事情，除非你愿意积极配合并共同加入到改善之中。并以“结果作为衡量标准”，如果以“过程作为衡量标准”，当看到别人砍你产品线的时候，你就会感觉心血直流，而不愿配合改善，这是属于自杀行为。这种恶果自然还是让企业来买单了，那么，我们就只会停留在原地，被动等待死亡。
对当下的处境进行加强是每个管理者在潜意识当中会做出来的判断，如果我们现在是专业化经营，那么要实现达到500%的净利润增长，会比多产品经营，要简单的多。因为，前者我能肯定是很难做到的，而后者，对我来说，却不算什么难事。
因为所在品类的原因影响：“不同规模大小的管理者，他们所遇到过的经历，是具有非常明显的差异的”。如，“冷冻食品品类拥有较大市场规模的企业”与“手机游戏品类中拥有较大市场规模的企业”，可能他们自身的组织架构可能相差数倍。因为冷冻食品的特殊原因，他们需要带着货物经常走访各大市场、商超进行地推铺货，在人力成本上的投入是非常大。而对于手机游戏品类可能前期只需要百来个人，而在研发成功公测之后，他们的人员就会迅速缩减，甚至不到巅峰时期人数的30%。
那么，这时候用“冷冻食品品类的战略模板”套入到“手机游戏品类中的某个企业”，其实是没有任何意义的，你只能看到的是：“不适感产生”。这也是在市场行情差的时候，一些具有“品类差异化价值”的企业会远远比市场行情好时，更凸显竞争力。而“品类差异化过于普通”的企业在遭遇到市场行情差的时，通常只能眼巴巴的看着自身净利润缩水而无可奈何。
因为在市场行情差的时候，人们的收入普遍降低、财富大幅度缩水。可用于“随意支配”的财富自然变少了，尤其是在需要对生活稳定质量的保证前提下，那么只能更慎重的对财富进行合理分配。这时候将钱用在一些能增值的地方上，明显是一个更理智的方法。