为什么天天晨会强调，还是执行力不高？为什么设定了目标奖励，积极性还是不高？为什么每次任务完成的结果，总会大打折扣？
将所有事情结果的好坏归咎于员工的执行力不行，对于部分管理者是一个屡试不爽的方法。
但这并不能解决管理问题。
1、期待业绩好员工是目标管理不善
《把信送给加西亚》这本书讲了一个管理者都爱听的故事，同时它向你刻画了一名管理者眼中优秀员工应该有的样子：
对结果负责、对企业忠诚、对工作认真负责，有创造性的执行力和坚持不懈的精神，同时自信，不惧怕各种挫折。
在书中，当时美国总统一筹莫展的时候，罗文之所以能够成为这个“信使”，是因为有一个人知道他且推荐说：“有一个名叫罗文的人有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”
举荐人先知道了这个任务，但他没有选择自己去做执行，而是选择推荐一位他眼中更合适的人。因为他知道这个事情能够胜任的人不是自己。
我们的管理者在安排工作时，有时并不会考虑这项事情最适合执行的是不是这位员工，而是直接将自己的任务安排出去，希冀于员工直接将结果反馈回来。
对于执行力而言，最重要的有两个先决条件：
一是有确定的目标和方向；
二是找到最合适的执行人。
你把一项工作安排给一个合适的人，同时他把这件事做好拿到结果，那你称得上“用人有方”。但如果你把一项工作安排给一个不一定能胜任的人，同时还不提供其他的支持和追踪，只能说你是在逃避责任。
而在如今多样化的公司治理机制和企业文化中，将责任归咎于员工个人的执行力更是管理者失职的表现。
同样的一个任务，公司提供充足的资源支持和不给资源支持，管理制度完善有标准和管理制度混乱不合理，协同人员之间独立互赖和互相扯皮推诿，都会直接影响任务的达成结果。
管理者在缺乏相对应的资源支持，既定目标还没有经过市场验证时，却“只问结果，不问过程”地强调执行力，只能让员工选择剑走偏锋或者就此放弃，而这对于公司而言是损失最大的。
2、提升执行力 先从目标管理开始
要提升执行力，首先要有优秀的目标管理能力。
管理学家德鲁克就明确指出，管理成效取决于目标设置和目标协调。通过目标设置激发出动机；既为共同事业而奋斗，又为个人需要而努力。
目标管理对于一个企业和团队的意义：
①借助目标设定未来期望和要求
比如说：企业制定了这一季度的业绩目标—— 一百万，这个业绩目标，就是我们对团队的一个期望和要求，期望团队在这一个季度完成一百万的业绩，要求他们努力做到。
②通过目标分解使各级员工负起责任
当设定了团队的期望时，我们将对团队进行分工。比如说：针对于这一季度我们一百万的业绩，我们应该做什么？我们市场应该做什么？
通过这样一个任务分解，我们团队中的每一个成员就都清楚：“这一季度对我们的要求是什么？我们对此要承担什么责任？”
那么他们的行动目标就会变得清晰，并达到个人利益和企业利益的统一。
3、如何进行高效的目标管理
很多老板说，目标管理我也知道，怎么就运用不起来呢？
其实是因为没有遵循目标管理原则：
一、目标设定要基于数据和事实，很多老板订立当月目标时，只是拿出上月的业绩目标作为参考，一月比一月高，结果员工完成不了，老板也丧失信心。
二、目标要具体，比如某员工为自己制定目标是“成为业绩第一名”，这不能成为
一个目标，只能是一个想法，业绩第一是多少？怎么实现？自己都没有清晰的概念，实现就无从谈起。
三、目标要能够量化，比如制定当月业绩目标是50万，那么每个人每天应该有一个数据指标。目标量化要具体，过程监控越容易。
四、目标要能实现，比如我们把目标分为三个档，根据难易程度设定奖励，既能够得着，又充满挑战。
那么，在原则的基础上，如何进行目标管理呢？这里我们就要运用目标管理闭环模型了，将目标管理细分为相辅相成的闭环。通过这个闭环，我们可以设定管理年度、季度以及月度目标。
而在这个目标管理的模型里，每一步都包含有管理者对执行者赋能和激励，以便帮助员工清晰的执行到位。
可以看到，之所以不少管理者在目标管理中做得不够好，主要是在措施具体化和细分化方面做得不好，更加没有做到层层保证。
所以，需要管理者了解到目标管理的核心是实现目标的措施具体化，而不是目标分解具体化。
真正目标管理的工作习惯，就是目标设定之后要有目标沟通，之后花更多的时间和下属讨论实现目标的措施，只有把措施讨论清楚了，才能打通管理闭环，目标管理才能做到位。
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将所有事情结果的好坏归咎于员工的执行力不行，对于部分管理者是一个屡试不爽的方法。
但这并不能解决管理问题。
1、期待业绩好员工是目标管理不善
《把信送给加西亚》这本书讲了一个管理者都爱听的故事，同时它向你刻画了一名管理者眼中优秀员工应该有的样子：
对结果负责、对企业忠诚、对工作认真负责，有创造性的执行力和坚持不懈的精神，同时自信，不惧怕各种挫折。
在书中，当时美国总统一筹莫展的时候，罗文之所以能够成为这个“信使”，是因为有一个人知道他且推荐说：“有一个名叫罗文的人有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”
举荐人先知道了这个任务，但他没有选择自己去做执行，而是选择推荐一位他眼中更合适的人。因为他知道这个事情能够胜任的人不是自己。
我们的管理者在安排工作时，有时并不会考虑这项事情最适合执行的是不是这位员工，而是直接将自己的任务安排出去，希冀于员工直接将结果反馈回来。
对于执行力而言，最重要的有两个先决条件：
一是有确定的目标和方向；
二是找到最合适的执行人。
你把一项工作安排给一个合适的人，同时他把这件事做好拿到结果，那你称得上“用人有方”。但如果你把一项工作安排给一个不一定能胜任的人，同时还不提供其他的支持和追踪，只能说你是在逃避责任。
而在如今多样化的公司治理机制和企业文化中，将责任归咎于员工个人的执行力更是管理者失职的表现。
同样的一个任务，公司提供充足的资源支持和不给资源支持，管理制度完善有标准和管理制度混乱不合理，协同人员之间独立互赖和互相扯皮推诿，都会直接影响任务的达成结果。
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2、提升执行力 先从目标管理开始
要提升执行力，首先要有优秀的目标管理能力。
管理学家德鲁克就明确指出，管理成效取决于目标设置和目标协调。通过目标设置激发出动机；既为共同事业而奋斗，又为个人需要而努力。
目标管理对于一个企业和团队的意义：
①借助目标设定未来期望和要求
比如说：企业制定了这一季度的业绩目标—— 一百万，这个业绩目标，就是我们对团队的一个期望和要求，期望团队在这一个季度完成一百万的业绩，要求他们努力做到。
②通过目标分解使各级员工负起责任
当设定了团队的期望时，我们将对团队进行分工。比如说：针对于这一季度我们一百万的业绩，我们应该做什么？我们市场应该做什么？
通过这样一个任务分解，我们团队中的每一个成员就都清楚：“这一季度对我们的要求是什么？我们对此要承担什么责任？”
那么他们的行动目标就会变得清晰，并达到个人利益和企业利益的统一。
3、如何进行高效的目标管理
很多老板说，目标管理我也知道，怎么就运用不起来呢？
其实是因为没有遵循目标管理原则：
一、目标设定要基于数据和事实，很多老板订立当月目标时，只是拿出上月的业绩目标作为参考，一月比一月高，结果员工完成不了，老板也丧失信心。
二、目标要具体，比如某员工为自己制定目标是“成为业绩第一名”，这不能成为
一个目标，只能是一个想法，业绩第一是多少？怎么实现？自己都没有清晰的概念，实现就无从谈起。
三、目标要能够量化，比如制定当月业绩目标是50万，那么每个人每天应该有一个数据指标。目标量化要具体，过程监控越容易。
四、目标要能实现，比如我们把目标分为三个档，根据难易程度设定奖励，既能够得着，又充满挑战。
那么，在原则的基础上，如何进行目标管理呢？这里我们就要运用目标管理闭环模型了，将目标管理细分为相辅相成的闭环。通过这个闭环，我们可以设定管理年度、季度以及月度目标。
而在这个目标管理的模型里，每一步都包含有管理者对执行者赋能和激励，以便帮助员工清晰的执行到位。
可以看到，之所以不少管理者在目标管理中做得不够好，主要是在措施具体化和细分化方面做得不好，更加没有做到层层保证。
所以，需要管理者了解到目标管理的核心是实现目标的措施具体化，而不是目标分解具体化。
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