企业以一个欠缺思考的方式、制造了一个有失妥当的决策，最终产生了乏味无效的结果。这在多年的项目中经常都会遇到，而且往往还不是以个例出现，他们总是伴随着集体性的。尤其是在某一个品类中，更是明显。他们像是彼此间的病毒蔓延、请的人能力水平相差不多，但却被“外包装”上的五花八门着迷了眼睛，因此开出了一些天价条件，如：
1. 花了大价格培养的“战略人才”，用了几个月的时间，甚至都没有分析出谁是主要对手，而企业似乎只顾着请进来：“却不知道”要如何“进行配合”；
2. 被企业认为潜力无限的“某战略领域的人才”，为了生存下去，竟然附和企业做着一些运营效益方面的工作：“大钱小用”的同时还“大材小用”；
3. 让人搞不清楚的究竟在做什么的“专家”，每天都很忙碌，但是什么时候能产生经营成果，他们却：“闪烁其词”而不是“和盘托出”；
4. 这些“战略人才”在就职很久之后，始终无法为所在企业进行清晰的定位规划，只会一直说企业：“缺少这个”又欠缺“那些硬性条件”；
这几乎是许多企业都存在的问题，而这些“用语言包装自己”的人，却拿着高昂的薪资，在做着一些名不副实、空有虚名的事情。如果这些问题的揭露让对应人感觉到难堪，那我们不妨换下询问方式，现在现实情况中：“已经为品类挖掘出了多少个品类价值”，且是否说出了令人信服、且有效的依据。又：“或者对于自身企业的信任状、视觉锤、语言钉的补充情况“目前到了哪个阶段步骤了。
其实对于标准的商战人才，这些都是他们日常中必不可少的主要工作，这些主要工作不断锻炼着他们的对于竞争的：“快速分析”、“快速判断”、“快速相应”、“快速解决”。如果他们都不知道这些原本就该属于他们解决的事情最终因为落下了而延误了企业的发展，那么何谈这项工作存在的意义、甚至是究竟从事哪些事情？这已经不能说企业的生死与他们无关了，而是深深的透露着这群人在消耗企业的珍贵资源、试图用自己作为“模范人士”去慢慢拖垮企业、摧毁企业的立足根本。
那么又该如何证明他们在加入到企业之前的“言行存在一致性”呢。他们又是如何带领企业与外部那些竞争对手进行竞争、并完美的解决的生存问题的呢。这或者可以理解为“在错误的时间做了错误的事情”，除此之外，我们再多想也属于无益的事情了。这时候我们的关注重心应该放在：“如何清理这些蛀虫、并为企业迎来真正能够解决问题的人”。尽管这方面的代价有时候比改变现状要小，但管理层会碍于面子，却不愿意以解决问题作为最终决策，因为他们生怕在处理这些问题时与别人否认他们、并与无能扯上关系。
从更高深度考虑这个问题的话，就很有可能会将问题进行升级，让人们觉得这类自私利己的管理者其实与“江湖骗子”在本质上的无异：“他们藏在企业的机体内部，不断啃食他们用于运作身体的功能器官”，直到吃的什么都不剩，他们才会转移到其他的生命机体。我们是否也可以同样将他们的存在理解为：“是依靠讨好最高层、跟基层打成一片”，这便是他们的唯一生存技巧。
虽然如此，我们还是需要保持清醒的头脑去思考这些问题，尤其是“如果不解决”，将对我们意味着什么、需要面临什么难题。其实这些问题都是需要我们去深度思考，这或许在外人听起来，每一个问题的背后潜藏一个个令人恶趣味的笑话。但实际上我们应该看到的应该是企业对于这类人的过于纵容、包庇、甚至是“门面装饰”，当然也带有稍许无能。
在这些问题揭露的时候，许多企业就曾私底下来问我，既然事情已经发生了，我们该怎么办？
我的建议自然是以企业的利益为主，当断则断会是最好的方式，多想、犹豫不决都会进一步造成对组织的伤害，同时让其他利益相关者看到企业的腐朽、衰弱。而继续维持只不过是让事情朝着更坏的局面发展罢了，除了打击企业士气之外，并没有什么好处。这时候他们可能并不是迷糊的，而是期望从我这里得到一个肯定性回答，并作为他们加强信心的主要依据。
归其原因，有时候企业的高层当初所做的一些事情，他们或许连自己都不清楚他们为什么要做这件事情、这个岗位他们存在的意义到底是什么。或许是距离太久了、或许是不愿意想起这些“污点”，但我仍然知道，这只是企业想要通过“节省成本”的方式去完美的解决那些另企业难办的事情，而这些事情是每家企业都会遇到的“商战中的难题”。
我一开始就知道，这几乎是不可能的事情，因为这些问题对于企业而言，确实不是一朝一夕能够改变的。但让有很多企业会说，他们也曾经用过这种“失败的方式”而获得了成功，但其实，这是存在误导性的：“究竟投入了多少资源”、“多久的时间”这些都是作为重要的因。这些问题在处理的时候，所存在的不均衡条件，都需要考虑进去，否则我们只是在避重就轻。因为我不相信不需要付出一定代价、就能解决“商战”这一对企业而言的大难题。
这是因为他们没有考虑到“如果失败会怎么样”，而充其量他们想到的不过是“这样子代价更低”。实际上在但是被“选拔出来之后”，企业其实是不具备“培养他”的条件，因为对于一个完全不熟悉该领域的企业而言，如何让当事人从这个组织内吸取到足够的养分而获得成长呢？当然也会有企业反驳：“我们就是因为自己不具备这方面的能力，才会自行培养”。
当企业中自行在内部培育起一个具有“解决商战”问题能力的人时，其实并不应该是一对一产生的，相反，他是基于“概率性选拔”。也就是说，我们并不是为了培养一个人而“培养一个人”，正确的来说，应该是为了“培养一个人”而应该先培养出一群人，并从中找到真正能够为企业提供服务的那个人。
其实在我看来，部分企业的思考方式是欠缺完善的，尤其是用在“解决阶段性问题”时，很有可能会因为缺乏思考剩余的那部分问题，而造成变成朝着单方面思考上的误导。例如企业已经有了一定的战略基础条件，当然这个战略基础条件，必须是通过客观的分析而得出的，而不是“自以为是”或者“过高的评分”而得来的。那么这时候企业在符合培养的条件的基础上，才能动手开始进行有序的“培养”计划，这样做是为了保持事情的完整性。
因为许多问题在处理之前，是必须建立在找到补充那剩余的部分问题之后，思考上才能变得完整、合理、有根据。如果过度草率的只用那看到的40%的问题，那么最有可能达到的也只是那40%结果。当得出“40%结果”的结论时，我们之能看到这个答案并不完整。其实这已经不能算是结果、充其量也只是问题的延伸罢了。
我相信这些类似事件，大部分的管理者都会在日常经营企业的过程时遇到，虽然大家可能平时并没有去关注它、发现它及控制它。但它以隐藏性的特质伴随着在我们身边，同时影响着我们的决策。
正确来说，当企业内需要“培养战略人才”的时候，应该是需要为自己留有充足的时间：“这是为了用以缓冲而使用的”。绝不应该是管理者一时之间、临时性的就要快速做出决定的并实施下去的事情，因为这么做，往往是以草率的行为作为开头，并带来错误的结尾。
而我的建议是先在内部进行商讨、并以“培育”结合上“启发”，同时进行“引导式”的孵化方式，才能有效诞生出来。因为“商战人才”的诞生绝非偶然的形式展现在内部，而是因“人为控制”才能有概率性的形成，它需要建立在良好环境下作为依托，并通过引导式的学习才能不断实现迅速成长。
1. 花了大价格培养的“战略人才”，用了几个月的时间，甚至都没有分析出谁是主要对手，而企业似乎只顾着请进来：“却不知道”要如何“进行配合”；
2. 被企业认为潜力无限的“某战略领域的人才”，为了生存下去，竟然附和企业做着一些运营效益方面的工作：“大钱小用”的同时还“大材小用”；
3. 让人搞不清楚的究竟在做什么的“专家”，每天都很忙碌，但是什么时候能产生经营成果，他们却：“闪烁其词”而不是“和盘托出”；
4. 这些“战略人才”在就职很久之后，始终无法为所在企业进行清晰的定位规划，只会一直说企业：“缺少这个”又欠缺“那些硬性条件”；
这几乎是许多企业都存在的问题，而这些“用语言包装自己”的人，却拿着高昂的薪资，在做着一些名不副实、空有虚名的事情。如果这些问题的揭露让对应人感觉到难堪，那我们不妨换下询问方式，现在现实情况中：“已经为品类挖掘出了多少个品类价值”，且是否说出了令人信服、且有效的依据。又：“或者对于自身企业的信任状、视觉锤、语言钉的补充情况“目前到了哪个阶段步骤了。
其实对于标准的商战人才，这些都是他们日常中必不可少的主要工作，这些主要工作不断锻炼着他们的对于竞争的：“快速分析”、“快速判断”、“快速相应”、“快速解决”。如果他们都不知道这些原本就该属于他们解决的事情最终因为落下了而延误了企业的发展，那么何谈这项工作存在的意义、甚至是究竟从事哪些事情？这已经不能说企业的生死与他们无关了，而是深深的透露着这群人在消耗企业的珍贵资源、试图用自己作为“模范人士”去慢慢拖垮企业、摧毁企业的立足根本。
那么又该如何证明他们在加入到企业之前的“言行存在一致性”呢。他们又是如何带领企业与外部那些竞争对手进行竞争、并完美的解决的生存问题的呢。这或者可以理解为“在错误的时间做了错误的事情”，除此之外，我们再多想也属于无益的事情了。这时候我们的关注重心应该放在：“如何清理这些蛀虫、并为企业迎来真正能够解决问题的人”。尽管这方面的代价有时候比改变现状要小，但管理层会碍于面子，却不愿意以解决问题作为最终决策，因为他们生怕在处理这些问题时与别人否认他们、并与无能扯上关系。
从更高深度考虑这个问题的话，就很有可能会将问题进行升级，让人们觉得这类自私利己的管理者其实与“江湖骗子”在本质上的无异：“他们藏在企业的机体内部，不断啃食他们用于运作身体的功能器官”，直到吃的什么都不剩，他们才会转移到其他的生命机体。我们是否也可以同样将他们的存在理解为：“是依靠讨好最高层、跟基层打成一片”，这便是他们的唯一生存技巧。
虽然如此，我们还是需要保持清醒的头脑去思考这些问题，尤其是“如果不解决”，将对我们意味着什么、需要面临什么难题。其实这些问题都是需要我们去深度思考，这或许在外人听起来，每一个问题的背后潜藏一个个令人恶趣味的笑话。但实际上我们应该看到的应该是企业对于这类人的过于纵容、包庇、甚至是“门面装饰”，当然也带有稍许无能。
在这些问题揭露的时候，许多企业就曾私底下来问我，既然事情已经发生了，我们该怎么办？
我的建议自然是以企业的利益为主，当断则断会是最好的方式，多想、犹豫不决都会进一步造成对组织的伤害，同时让其他利益相关者看到企业的腐朽、衰弱。而继续维持只不过是让事情朝着更坏的局面发展罢了，除了打击企业士气之外，并没有什么好处。这时候他们可能并不是迷糊的，而是期望从我这里得到一个肯定性回答，并作为他们加强信心的主要依据。
归其原因，有时候企业的高层当初所做的一些事情，他们或许连自己都不清楚他们为什么要做这件事情、这个岗位他们存在的意义到底是什么。或许是距离太久了、或许是不愿意想起这些“污点”，但我仍然知道，这只是企业想要通过“节省成本”的方式去完美的解决那些另企业难办的事情，而这些事情是每家企业都会遇到的“商战中的难题”。
我一开始就知道，这几乎是不可能的事情，因为这些问题对于企业而言，确实不是一朝一夕能够改变的。但让有很多企业会说，他们也曾经用过这种“失败的方式”而获得了成功，但其实，这是存在误导性的：“究竟投入了多少资源”、“多久的时间”这些都是作为重要的因。这些问题在处理的时候，所存在的不均衡条件，都需要考虑进去，否则我们只是在避重就轻。因为我不相信不需要付出一定代价、就能解决“商战”这一对企业而言的大难题。
这是因为他们没有考虑到“如果失败会怎么样”，而充其量他们想到的不过是“这样子代价更低”。实际上在但是被“选拔出来之后”，企业其实是不具备“培养他”的条件，因为对于一个完全不熟悉该领域的企业而言，如何让当事人从这个组织内吸取到足够的养分而获得成长呢？当然也会有企业反驳：“我们就是因为自己不具备这方面的能力，才会自行培养”。
当企业中自行在内部培育起一个具有“解决商战”问题能力的人时，其实并不应该是一对一产生的，相反，他是基于“概率性选拔”。也就是说，我们并不是为了培养一个人而“培养一个人”，正确的来说，应该是为了“培养一个人”而应该先培养出一群人，并从中找到真正能够为企业提供服务的那个人。
其实在我看来，部分企业的思考方式是欠缺完善的，尤其是用在“解决阶段性问题”时，很有可能会因为缺乏思考剩余的那部分问题，而造成变成朝着单方面思考上的误导。例如企业已经有了一定的战略基础条件，当然这个战略基础条件，必须是通过客观的分析而得出的，而不是“自以为是”或者“过高的评分”而得来的。那么这时候企业在符合培养的条件的基础上，才能动手开始进行有序的“培养”计划，这样做是为了保持事情的完整性。
因为许多问题在处理之前，是必须建立在找到补充那剩余的部分问题之后，思考上才能变得完整、合理、有根据。如果过度草率的只用那看到的40%的问题，那么最有可能达到的也只是那40%结果。当得出“40%结果”的结论时，我们之能看到这个答案并不完整。其实这已经不能算是结果、充其量也只是问题的延伸罢了。
我相信这些类似事件，大部分的管理者都会在日常经营企业的过程时遇到，虽然大家可能平时并没有去关注它、发现它及控制它。但它以隐藏性的特质伴随着在我们身边，同时影响着我们的决策。
正确来说，当企业内需要“培养战略人才”的时候，应该是需要为自己留有充足的时间：“这是为了用以缓冲而使用的”。绝不应该是管理者一时之间、临时性的就要快速做出决定的并实施下去的事情，因为这么做，往往是以草率的行为作为开头，并带来错误的结尾。
而我的建议是先在内部进行商讨、并以“培育”结合上“启发”，同时进行“引导式”的孵化方式，才能有效诞生出来。因为“商战人才”的诞生绝非偶然的形式展现在内部，而是因“人为控制”才能有概率性的形成，它需要建立在良好环境下作为依托，并通过引导式的学习才能不断实现迅速成长。
