现在很多企业或多或少都出现“未老先衰”等情况。这其中是由几个因素造成。一、新老员工交替之间产生对比心里,新员工如果一开始工资就比老员工高,那么肯定会让大部分人觉得不舒服。二、老员工在一个企业待久了,部分会出现倦怠感,机械操作等。工作激情也会逐渐消散,越做越烦等。但企业往往忽略了根本原因不在于员工,而且公司制度问题。没有形成有效友好的晋级机制。所以,今天我们就来讲一下一些刚起步的新公司,可以使用“轮岗”与“跨级录用”等方式。
培养通才有困局,但我们必须做
在过去,内部换岗似乎让人联想到“不胜任”、“处罚”等等意思,同时,如果下属很优秀,就算他主动提出调岗,上级也不会同意。这是我们今天培养“通才”的困局。但是客户的发展速度远远超出我们的想象,诺亚是靠创新、靠快的转向、靠不断轮动才走到了今天。如果还没有变大,组织就开始固化,丧失向新事物挑战的能力,这是非常危险的。同时,也请在座的各位问下自己:你们在不在自己的有效点上?你的价值,你的优点,你的激情,是不是得到了充分的发挥?
唯有移动,才有未来
从我自己的职业生涯历程来讲,我是非常愿意换岗的。我虽然公司换得很少,但是岗位却换得特别多。我的第一份工作在机械部的一家公司,虽然只是普通员工,但我却喜欢操老板的心,什么都想参与。从一开始的财务,到后来的资金清算,到运营,全都做过。后来去了湘财证券,遇到的挑战更大,我是湘财证券上海的第一名员工,之后转去北京开拓基金业务。去北京是我的个性使然,但回想起这段经历,觉得去北京这个决策太重要了。我以前是做资产管理的,都是保险公司这样的大客户。后来去北京做基金,全是小户散户。做散户固然辛苦,但是回过头来看,如果没有去北京做基金,后来我就不可能创业诺亚。为什么?因为我在做基金的时候才真正理解,在中国,什么叫私人财富管理?个人为什么要理财?这些是我以前做资产管理时没有接触过的。不仅如此,在这个过程中我也认识了非常多的朋友,之后也成为诺亚重要的伙伴,比如诺亚的联合创始人殷哲。
阿里“跨级招聘”带来的启示
在提拔人才上面,我觉得阿里是一个非常好的学习榜样。阿里27名合伙人当中,有一位非常励志的女性,叫童文红。刚进入阿里时,她只是阿里的前台,后来做行政经理,接着做人力资源,最后被任命为菜鸟的董事长,现在是整个阿里集团的首席人力资源官。如果没有马云的破格提拔,一名前台几乎没有成为今天阿里副总裁的可能。阿里组织文化非常厉害的一点就是不追求精英文化,“用平凡的人做非凡的事”。只要你有潜力,我们就破格录用,跨级招聘。
好多人就是到了三五年后,那个换工作节点的时候,就开始考虑这家公司,最后就过来了。所以我也在想,诺亚应该怎么去管理这些潜在的人力资源储备?我们知不知道人才在哪里?我们怎么去和他们互动?其实简单地来说,就是用心,不用心,这些事都做不成。
团队第一,产品第二创业成功最重要的因素是什么?
最重要的是团队,其次才是产品,有好的团队才有可能做出好产品。
面对我们这家刚起步的创业公司,有些面试候选人还会犹豫,这时候怎么办?
雷总和我们创始人团队,轮番上阵面谈,有很多都是一聊就近10小时。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室,从中午1点开始,聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间,回来后雷总说我把饭定好了,咱们继续聊聊。后来聊到晚上11点多,他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说:赶紧答应下来,不是那时多激动,而是体力不支了。
创始人最重要的工作之一就是找人
在小米成立第一年,雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人!
其中搭建硬件团队花了最多时间。因为我们刚开始的几个创始人都来自互联网行业,不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前,我们已经和几个候选人谈了两个多月,进展很慢,有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件,不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇,有次谈至凌晨,雷总、林斌(联合创始人、总裁)和我都觉得快崩溃了。
用最好的人:一个靠谱的工程师顶100个员工
招聘上,我们的做法是,要用最好的人。我一直都认为研发本身是很有创造性的,如果人不放松,或不够聪明,都很难做得好。你要找到最好的人,一个好的工程师不是顶10个,是顶100个。所以,在核心工程师上面,大家一定要不惜血本去找,千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人本身有很强的驱动力,你只要把他放到他喜欢的事情上,让他自己有玩的心态,他才能真正做出一些事情,打动他自己,才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师,他自己在边玩边创新。
据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘,组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”,一直是乔布斯最核心的工作。
寻找最合适的人:要有创业心态
在小米创办四年后,我们市场估值100亿美元,业界把我们看作创业的明星公司。但在这种前提下,我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找的人才要最专业,也要最合适。
天理即人欲:给足团队利益,让员工“爽”
团队的激励,就是一个“爽”字。让员工爽就好,不要追求什么条条框框,也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你,也许不适合你。其实最根本来讲,我们做企业的管理者,能不能真的把姿态放得更低一点,去跟你的员工打成一片,听听他们到底想怎么爽,怎么给予他们参与感、成就感,怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽,员工爽,他就会自我燃烧。
解放团队:忘掉KPI,组织结构扁平化
小米内部讲忘掉KPI,我们没有KPI,这个背后是以用户反馈来驱动开发,响应快速。比如我们MIUI的开发,MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛,我们每周快速根据用户的意见来迭代。甚至内部奖励,不是老板今天心情不错,然后说你做得好,而是全部依靠用户票选出来,大家公认的好设计才是好。这种力量是循环互动的,当你很认真地对待用户的时候,用户也会用心对待你。有玩者之心的团队,才会真正爱自己的产品,爱自己的用户,这才是解放团队真正的核心。
让员工成为粉丝,让粉丝成为员工。
粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。每一位小米员工入职时,都可以领到一台工程机,要当作日常主机使用;其次,让员工的朋友也成为用户,每位小米员工每月可以申领几个F码(F码,FriendCode,朋友邀请码,在小米网上的优先购买资格),送给亲朋好友,让他们也使用起来;最后,要和用户做朋友。
人比制度重要:让员工发自内心热爱工作。
传统做客户服务都强调制度,但是对于小米的客户服务,我认为,人比制度重要。
人是环境的孩子:用环境塑造人
我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰,但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候,就没人会这么做了,这是环境给人的暗示。当我们的服务人员在小米之家工作的时候,他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣,他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程,客户着急,工作人员却无所谓的场景,在小米之家是看不到的。这和制度无关,用制度规范出来的“服务”,是假的,用环境塑造出来的服务,是真的。
汪静波在最后指出,新员工入职牢记三句话:梦想要坚持,方法要顺势、要的=有的+舍的以及每天进步1%。这三句话是如何在创业过程中的精辟总结,汪静波在节目中对这三句话进行了详细的解释。同时,节目中还谈到了铜板街对金融趋势的判断方法和铜板街的下一步规划。
培养通才有困局,但我们必须做
在过去,内部换岗似乎让人联想到“不胜任”、“处罚”等等意思,同时,如果下属很优秀,就算他主动提出调岗,上级也不会同意。这是我们今天培养“通才”的困局。但是客户的发展速度远远超出我们的想象,诺亚是靠创新、靠快的转向、靠不断轮动才走到了今天。如果还没有变大,组织就开始固化,丧失向新事物挑战的能力,这是非常危险的。同时,也请在座的各位问下自己:你们在不在自己的有效点上?你的价值,你的优点,你的激情,是不是得到了充分的发挥?
唯有移动,才有未来
从我自己的职业生涯历程来讲,我是非常愿意换岗的。我虽然公司换得很少,但是岗位却换得特别多。我的第一份工作在机械部的一家公司,虽然只是普通员工,但我却喜欢操老板的心,什么都想参与。从一开始的财务,到后来的资金清算,到运营,全都做过。后来去了湘财证券,遇到的挑战更大,我是湘财证券上海的第一名员工,之后转去北京开拓基金业务。去北京是我的个性使然,但回想起这段经历,觉得去北京这个决策太重要了。我以前是做资产管理的,都是保险公司这样的大客户。后来去北京做基金,全是小户散户。做散户固然辛苦,但是回过头来看,如果没有去北京做基金,后来我就不可能创业诺亚。为什么?因为我在做基金的时候才真正理解,在中国,什么叫私人财富管理?个人为什么要理财?这些是我以前做资产管理时没有接触过的。不仅如此,在这个过程中我也认识了非常多的朋友,之后也成为诺亚重要的伙伴,比如诺亚的联合创始人殷哲。
阿里“跨级招聘”带来的启示
在提拔人才上面,我觉得阿里是一个非常好的学习榜样。阿里27名合伙人当中,有一位非常励志的女性,叫童文红。刚进入阿里时,她只是阿里的前台,后来做行政经理,接着做人力资源,最后被任命为菜鸟的董事长,现在是整个阿里集团的首席人力资源官。如果没有马云的破格提拔,一名前台几乎没有成为今天阿里副总裁的可能。阿里组织文化非常厉害的一点就是不追求精英文化,“用平凡的人做非凡的事”。只要你有潜力,我们就破格录用,跨级招聘。
好多人就是到了三五年后,那个换工作节点的时候,就开始考虑这家公司,最后就过来了。所以我也在想,诺亚应该怎么去管理这些潜在的人力资源储备?我们知不知道人才在哪里?我们怎么去和他们互动?其实简单地来说,就是用心,不用心,这些事都做不成。
团队第一,产品第二创业成功最重要的因素是什么?
最重要的是团队,其次才是产品,有好的团队才有可能做出好产品。
面对我们这家刚起步的创业公司,有些面试候选人还会犹豫,这时候怎么办?
雷总和我们创始人团队,轮番上阵面谈,有很多都是一聊就近10小时。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室,从中午1点开始,聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间,回来后雷总说我把饭定好了,咱们继续聊聊。后来聊到晚上11点多,他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说:赶紧答应下来,不是那时多激动,而是体力不支了。
创始人最重要的工作之一就是找人
在小米成立第一年,雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人!
其中搭建硬件团队花了最多时间。因为我们刚开始的几个创始人都来自互联网行业,不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前,我们已经和几个候选人谈了两个多月,进展很慢,有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件,不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇,有次谈至凌晨,雷总、林斌(联合创始人、总裁)和我都觉得快崩溃了。
用最好的人:一个靠谱的工程师顶100个员工
招聘上,我们的做法是,要用最好的人。我一直都认为研发本身是很有创造性的,如果人不放松,或不够聪明,都很难做得好。你要找到最好的人,一个好的工程师不是顶10个,是顶100个。所以,在核心工程师上面,大家一定要不惜血本去找,千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人本身有很强的驱动力,你只要把他放到他喜欢的事情上,让他自己有玩的心态,他才能真正做出一些事情,打动他自己,才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师,他自己在边玩边创新。
据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘,组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”,一直是乔布斯最核心的工作。
寻找最合适的人:要有创业心态
在小米创办四年后,我们市场估值100亿美元,业界把我们看作创业的明星公司。但在这种前提下,我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找的人才要最专业,也要最合适。
天理即人欲:给足团队利益,让员工“爽”
团队的激励,就是一个“爽”字。让员工爽就好,不要追求什么条条框框,也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你,也许不适合你。其实最根本来讲,我们做企业的管理者,能不能真的把姿态放得更低一点,去跟你的员工打成一片,听听他们到底想怎么爽,怎么给予他们参与感、成就感,怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽,员工爽,他就会自我燃烧。
解放团队:忘掉KPI,组织结构扁平化
小米内部讲忘掉KPI,我们没有KPI,这个背后是以用户反馈来驱动开发,响应快速。比如我们MIUI的开发,MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛,我们每周快速根据用户的意见来迭代。甚至内部奖励,不是老板今天心情不错,然后说你做得好,而是全部依靠用户票选出来,大家公认的好设计才是好。这种力量是循环互动的,当你很认真地对待用户的时候,用户也会用心对待你。有玩者之心的团队,才会真正爱自己的产品,爱自己的用户,这才是解放团队真正的核心。
让员工成为粉丝,让粉丝成为员工。
粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。每一位小米员工入职时,都可以领到一台工程机,要当作日常主机使用;其次,让员工的朋友也成为用户,每位小米员工每月可以申领几个F码(F码,FriendCode,朋友邀请码,在小米网上的优先购买资格),送给亲朋好友,让他们也使用起来;最后,要和用户做朋友。
人比制度重要:让员工发自内心热爱工作。
传统做客户服务都强调制度,但是对于小米的客户服务,我认为,人比制度重要。
人是环境的孩子:用环境塑造人
我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰,但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候,就没人会这么做了,这是环境给人的暗示。当我们的服务人员在小米之家工作的时候,他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣,他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程,客户着急,工作人员却无所谓的场景,在小米之家是看不到的。这和制度无关,用制度规范出来的“服务”,是假的,用环境塑造出来的服务,是真的。
汪静波在最后指出,新员工入职牢记三句话:梦想要坚持,方法要顺势、要的=有的+舍的以及每天进步1%。这三句话是如何在创业过程中的精辟总结,汪静波在节目中对这三句话进行了详细的解释。同时,节目中还谈到了铜板街对金融趋势的判断方法和铜板街的下一步规划。
