人物介绍：黄刚
中国电建集团中西非区域总部副总经理
2024年9月，北京大学国家发展研究院联合摩根国际，邀请多位学者围绕《中国企业出海面临的新问题及应对解决方案》展开了深入探讨。在专家演讲环节，中国电建集团中西非区域总部副总经理黄刚先生对中国电建集团出海心得做了分享：
摩根国际推出的“中国企业出海系列课程”旨在为中国企业提供全方位的国际化支持，尤其在当前全球市场日益复杂的环境下，帮助企业更好地应对法律、财务、合规等多方面的挑战。该系列课程邀请了来自法律、财务、国际贸易、风险管理等多个领域的专家，通过实战案例和深入分析，针对中国企业在“走出去”过程中遇到的关键问题，提供切实可行的解决方案。摩根国际不仅关注企业的短期海外成功，更注重帮助企业建立长期的全球竞争力。
各位教授、学者、嘉宾和朋友们，大家下午好！很荣幸有机会参加这次论坛。原本我们集团负责国际事务的领导应出席此次会议，但因他临时有其他会议安排，我被指派代表集团前来。到达这里后，我明白了为何领导让我代为出席，因为这次会议确实至关重要。因此，我代表集团向摩根国际表达衷心的感谢，感谢提供了这样一个宝贵的机会。
今天，我想借此机会分享一些关于中国电建“走出去”的经验和心得，主要涵盖四个方面：首先，简单介绍电建集团的情况；其次，探讨国际化过程中所面临的挑战和机遇；第三，介绍我们的应对策略；最后，分享一些实际操作的经验。
首先，简要介绍一下电建集团。2023年，集团总收入达到了12600多亿人民币，合同营业收入接近7000亿人民币，总资产规模为1.4万亿人民币。国际业务的合同总额为9672亿人民币，项目遍布137个国家，境外从业人员达13.8万人，其中约3万为中方员工，外籍员工达11万人。随着国际化的发展，我们逐渐减少了中方员工的派遣，越来越依赖本地化的人力资源管理。
在国际市场，我们的业务主要涉及电力能源、水利、铁路、公路、机场、房屋建筑及水环境等领域。电建集团在全球工程设计公司中排名第一，并在国际工程承包领域中位列第六。
电建的国际化战略分为三步走：第一步是通过总部和区域总部的布局来延展国际业务；第二步是属地化发展，要求区域总部进一步公司化运营，实现独立成本核算，并深化与当地企业的合作；第三步是在属地化的基础上实现全球化，解决跨文化管理问题。
跨文化管理的核心问题之一是品牌认知。过去我们以项目为中心，重视执行，但忽略了品牌建设的重要性。现在，我们认识到提前策划和传播品牌，以应对潜在的舆情风险并树立良好企业形象的重要性。
在属地化发展过程中，我们还面临跨文化管理的挑战。例如，非洲的合作伙伴不仅是“好兄弟”，他们有着强烈的自尊和独立性，因此在合作时需要更尊重彼此的需求，达成互利共赢的局面。同时，在合同管理方面，西方更注重合同的个性化和商业化表达方式，这需要我们在合同谈判中更加谨慎。
语言问题也是跨文化管理的关键。语言是打开国际市场的钥匙，因此我们现在要求从事国际业务的员工提高英语水平，并将其与晋升和福利挂钩。此外，在国际化管理中，我们越来越重视属地化公司的建设和管理，以便更好地融入当地市场。
在ESG（环境、社会和治理）方面，我们也做了大量工作，发布相关报告，并将其作为企业竞争力的重要衡量指标。此外，提升信誉度和加强第三方合作也是我们立足国际市场的关键策略。
最后，在集团化管理的基础上，我们逐步向属地化管理转型，推行标准化的QHSE（质量、健康、安全和环境管理）体系，加强履约管理，确保项目的成功交付。
中国电建集团中西非区域总部副总经理
2024年9月，北京大学国家发展研究院联合摩根国际，邀请多位学者围绕《中国企业出海面临的新问题及应对解决方案》展开了深入探讨。在专家演讲环节，中国电建集团中西非区域总部副总经理黄刚先生对中国电建集团出海心得做了分享：
摩根国际推出的“中国企业出海系列课程”旨在为中国企业提供全方位的国际化支持，尤其在当前全球市场日益复杂的环境下，帮助企业更好地应对法律、财务、合规等多方面的挑战。该系列课程邀请了来自法律、财务、国际贸易、风险管理等多个领域的专家，通过实战案例和深入分析，针对中国企业在“走出去”过程中遇到的关键问题，提供切实可行的解决方案。摩根国际不仅关注企业的短期海外成功，更注重帮助企业建立长期的全球竞争力。
各位教授、学者、嘉宾和朋友们，大家下午好！很荣幸有机会参加这次论坛。原本我们集团负责国际事务的领导应出席此次会议，但因他临时有其他会议安排，我被指派代表集团前来。到达这里后，我明白了为何领导让我代为出席，因为这次会议确实至关重要。因此，我代表集团向摩根国际表达衷心的感谢，感谢提供了这样一个宝贵的机会。
今天，我想借此机会分享一些关于中国电建“走出去”的经验和心得，主要涵盖四个方面：首先，简单介绍电建集团的情况；其次，探讨国际化过程中所面临的挑战和机遇；第三，介绍我们的应对策略；最后，分享一些实际操作的经验。
首先，简要介绍一下电建集团。2023年，集团总收入达到了12600多亿人民币，合同营业收入接近7000亿人民币，总资产规模为1.4万亿人民币。国际业务的合同总额为9672亿人民币，项目遍布137个国家，境外从业人员达13.8万人，其中约3万为中方员工，外籍员工达11万人。随着国际化的发展，我们逐渐减少了中方员工的派遣，越来越依赖本地化的人力资源管理。
在国际市场，我们的业务主要涉及电力能源、水利、铁路、公路、机场、房屋建筑及水环境等领域。电建集团在全球工程设计公司中排名第一，并在国际工程承包领域中位列第六。
电建的国际化战略分为三步走：第一步是通过总部和区域总部的布局来延展国际业务；第二步是属地化发展，要求区域总部进一步公司化运营，实现独立成本核算，并深化与当地企业的合作；第三步是在属地化的基础上实现全球化，解决跨文化管理问题。
跨文化管理的核心问题之一是品牌认知。过去我们以项目为中心，重视执行，但忽略了品牌建设的重要性。现在，我们认识到提前策划和传播品牌，以应对潜在的舆情风险并树立良好企业形象的重要性。
在属地化发展过程中，我们还面临跨文化管理的挑战。例如，非洲的合作伙伴不仅是“好兄弟”，他们有着强烈的自尊和独立性，因此在合作时需要更尊重彼此的需求，达成互利共赢的局面。同时，在合同管理方面，西方更注重合同的个性化和商业化表达方式，这需要我们在合同谈判中更加谨慎。
语言问题也是跨文化管理的关键。语言是打开国际市场的钥匙，因此我们现在要求从事国际业务的员工提高英语水平，并将其与晋升和福利挂钩。此外，在国际化管理中，我们越来越重视属地化公司的建设和管理，以便更好地融入当地市场。
在ESG（环境、社会和治理）方面，我们也做了大量工作，发布相关报告，并将其作为企业竞争力的重要衡量指标。此外，提升信誉度和加强第三方合作也是我们立足国际市场的关键策略。
最后，在集团化管理的基础上，我们逐步向属地化管理转型，推行标准化的QHSE（质量、健康、安全和环境管理）体系，加强履约管理，确保项目的成功交付。
