企业培训，没有内训师咋办？
有朋友问“企业培训，没有内训师咋办”，具体问题是：如果在收集了培训需求之后，发现部分培训需求重要性比较高，比如缺乏有效解决问题的工作方法。但是公司内部并没有具备这个水平的人员可以担任讲师授课，原因可能是内部员工自己也并没有掌握行之有效的工作方法，那这种情况该如何组织培训？如果寻求外部培训机构，购买课程的话，会不会出现与培训需求的匹配度也不高，有效性不足的情况？
针对题主的疑惑，比较有效的解决办法如下：
1，核实培训需求
对培训需求的收集整理，虽然得到了一些相对明确的需求，但为了稳妥起见，还是需要再核实一下。
比如：找找有这些需求的部门或核心员工，工作中存在哪些困惑，自己是怎么想办法或求助的，遇到哪些困难或问题，最终是怎么处理的，结果的满意程度如何等，多找几个案例或员工求证需求的真实性，这样更有把握一些。
这样做了之后，如果是上级或后续相关工作需要求证培训需求时，也能够有靠谱的信息及时拿出来，而不容易被他人认为实施的培训没有可靠根据，也证明自己是一个办事稳妥和成熟的人。
2，向上级汇报
培训需求或相关内容的培训，内部有没有这样水平的人员，或者相关人员的办法是不是行之有效，或者能不能令被培训员工信服，或者能不能起到预想的效果，或者会不会有其他不可知的后果，或者干脆请外部培训，或者根本不培训不理睬这些需求。
总之，这些担忧或顾虑，如果题主没有能力处理，就应当及时向上级汇报，但不要做带有主观性的判断，毕竟某些个人看法，在上级或其他看来，不一定是有充足的依据，反而容易被他人利用起来说题主不成熟。
特别是当这样的看法被题主的上司知道后，就更不好了，退一步讲：题主怎么知道自己的上级就没有这个水平来作培训呢？
有时候，一个真心或耿直的看法，虽然是无心的，但无意间得罪了身边的人，自己还知道。多想少说，即使自己有想法，也可以等别人说了之后，再想想，看看自己可以说不，毕竟听的人与说的人，想法真不是完全一致的。
汇报给上级后，将收集或调查的培训情况尽量说清楚，然后听听上级的意见，如果上级当时明确给了意见，就照着，以后遇到问题再及时汇报；如果上级不能马上定舵，或者要向他的上级汇报，那就再等一等，后面再及时跟踪就好了。
3，矮个儿当中找高个儿
一般来看，如果内训可以基本满足，是不会请外训机构的，毕竟费用/效果以及持续跟踪都是问题，对那些有一点抠门的老板或领导来讲，外训的申请是不会轻易同意的。
所以，在上级不同意找外训的基础上，而且又要求必须开展这项培训，那么，题主就可以好好想想推荐后选讲师了。
根据经验，入选的优先人员可以是：副总或老总，然后再是经理级人员。其他的较低职别的，最好不要去白费功夫，即使找来，上级也不容易通过。
这是因为：做那些培训，是这些中高管的天然职责，而且应当具备这样的能力，如果不那么具备，或者要谦虚一下，那么，他们手中的资源或者外部机构的推荐，也比常人要多得多。
这样推荐或做法，让他们看到题主眼中的自己，会认为题主懂事儿，即使自己不是那么胜任培训，也会想到“我原来在题主那里还有这本事儿”而高兴得多，这对题主以后与他们打交道是有好处的，即使最终可能没有选某中高管做讲师，毕竟选谁不选谁，也不是题主来最终决定，他们心里都非常清楚这个流程。
4，可以着手建立队伍
经过这次培训组织的尴尬，可以向上级建议：建立内训师队伍。
其做法主要是：打报告建议，上级批准；然后是拟定并通过内训师管理办法；然后再在重点专业或需求紧急的方面，提出内训师条件和要求，全公司范围内选拔，以后再逐渐完善和丰富管理办法。
重点内容是：内训师的进管出灵活机制，既要有条件和入门要求，也要对过程进行业绩约束，能进能出。
5，若外训，多考查
如果上级决定请外训，那么，题主要通过自己的资源或者同行的推荐等，多向领导推荐几家外训机构和讲师。
最好是有类似内容的培训经验，从费用/售后服务等方面择优，还可以让其到公司进行培训需求调研，形成培训草案，经公司相关人员把关/修改完善后再定，这样的培训效果，更有保险一些。
有朋友问“企业培训，没有内训师咋办”，具体问题是：如果在收集了培训需求之后，发现部分培训需求重要性比较高，比如缺乏有效解决问题的工作方法。但是公司内部并没有具备这个水平的人员可以担任讲师授课，原因可能是内部员工自己也并没有掌握行之有效的工作方法，那这种情况该如何组织培训？如果寻求外部培训机构，购买课程的话，会不会出现与培训需求的匹配度也不高，有效性不足的情况？
针对题主的疑惑，比较有效的解决办法如下：
1，核实培训需求
对培训需求的收集整理，虽然得到了一些相对明确的需求，但为了稳妥起见，还是需要再核实一下。
比如：找找有这些需求的部门或核心员工，工作中存在哪些困惑，自己是怎么想办法或求助的，遇到哪些困难或问题，最终是怎么处理的，结果的满意程度如何等，多找几个案例或员工求证需求的真实性，这样更有把握一些。
这样做了之后，如果是上级或后续相关工作需要求证培训需求时，也能够有靠谱的信息及时拿出来，而不容易被他人认为实施的培训没有可靠根据，也证明自己是一个办事稳妥和成熟的人。
2，向上级汇报
培训需求或相关内容的培训，内部有没有这样水平的人员，或者相关人员的办法是不是行之有效，或者能不能令被培训员工信服，或者能不能起到预想的效果，或者会不会有其他不可知的后果，或者干脆请外部培训，或者根本不培训不理睬这些需求。
总之，这些担忧或顾虑，如果题主没有能力处理，就应当及时向上级汇报，但不要做带有主观性的判断，毕竟某些个人看法，在上级或其他看来，不一定是有充足的依据，反而容易被他人利用起来说题主不成熟。
特别是当这样的看法被题主的上司知道后，就更不好了，退一步讲：题主怎么知道自己的上级就没有这个水平来作培训呢？
有时候，一个真心或耿直的看法，虽然是无心的，但无意间得罪了身边的人，自己还知道。多想少说，即使自己有想法，也可以等别人说了之后，再想想，看看自己可以说不，毕竟听的人与说的人，想法真不是完全一致的。
汇报给上级后，将收集或调查的培训情况尽量说清楚，然后听听上级的意见，如果上级当时明确给了意见，就照着，以后遇到问题再及时汇报；如果上级不能马上定舵，或者要向他的上级汇报，那就再等一等，后面再及时跟踪就好了。
3，矮个儿当中找高个儿
一般来看，如果内训可以基本满足，是不会请外训机构的，毕竟费用/效果以及持续跟踪都是问题，对那些有一点抠门的老板或领导来讲，外训的申请是不会轻易同意的。
所以，在上级不同意找外训的基础上，而且又要求必须开展这项培训，那么，题主就可以好好想想推荐后选讲师了。
根据经验，入选的优先人员可以是：副总或老总，然后再是经理级人员。其他的较低职别的，最好不要去白费功夫，即使找来，上级也不容易通过。
这是因为：做那些培训，是这些中高管的天然职责，而且应当具备这样的能力，如果不那么具备，或者要谦虚一下，那么，他们手中的资源或者外部机构的推荐，也比常人要多得多。
这样推荐或做法，让他们看到题主眼中的自己，会认为题主懂事儿，即使自己不是那么胜任培训，也会想到“我原来在题主那里还有这本事儿”而高兴得多，这对题主以后与他们打交道是有好处的，即使最终可能没有选某中高管做讲师，毕竟选谁不选谁，也不是题主来最终决定，他们心里都非常清楚这个流程。
4，可以着手建立队伍
经过这次培训组织的尴尬，可以向上级建议：建立内训师队伍。
其做法主要是：打报告建议，上级批准；然后是拟定并通过内训师管理办法；然后再在重点专业或需求紧急的方面，提出内训师条件和要求，全公司范围内选拔，以后再逐渐完善和丰富管理办法。
重点内容是：内训师的进管出灵活机制，既要有条件和入门要求，也要对过程进行业绩约束，能进能出。
5，若外训，多考查
如果上级决定请外训，那么，题主要通过自己的资源或者同行的推荐等，多向领导推荐几家外训机构和讲师。
最好是有类似内容的培训经验，从费用/售后服务等方面择优，还可以让其到公司进行培训需求调研，形成培训草案，经公司相关人员把关/修改完善后再定，这样的培训效果，更有保险一些。
