第25节：雷尼尔效应
　　华盛顿大学的教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由美好的环境来支付的。
　　点评：知道员工的真正需求，才能留住人才。
　　雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。校方曾经选择了一处地点，准备在那里修建一座体育馆。消息一传出，立即引起了教授们的强烈反对。教授们之所以抵制校方的计划，是因为这个拟建的体育馆选定的位置在校园内的华盛顿湖畔。一旦场馆建成，就会挡住了从教职工餐厅可以欣赏到的窗外美丽的湖光山色。原来，与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。为何华盛顿大学的教授们在没有流动障碍的前提下自愿接受较低的工资呢？很多教授之所以接受华盛顿大学较低的工资，完全是出于留恋西雅图的湖光山色。西雅图位于北太平洋东岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一--雷尼尔山峰，开车出去还要可以看到一息尚存的圣海伦火山。因为在华盛顿大学教书可以享受到这些湖光山色，所以很多教授们愿意牺牲获取更高收入的机会。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。
　　运用到企业管理当中，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽的风光”是指一个良好的工作环境和企业文化氛围。它作为一种重要的无形财富，起到了吸引和留住人才的作用。
　　在现代社会中，单纯的薪资的量的变化不一定能提高员工的积极性，管理者要综合考虑薪资结构的变化，包括对个人自我需求最优化的考虑，即考虑如何提高个人的舒适度、个人自我实现度。同时，要寻求薪资量的变化中的替代品，如用职位的变动来替代薪水的变化，用企业文化的认同来替代单纯的薪酬变化。只有这样，才能最大限度地吸引和留住人才。
　　对许多有抱负的员工而言，高薪职位只是他们前来投效的诱因，创意获得采纳，才是他们最大的成就感。如果因为理念不合，主管否决创意；或是必须层层上报，等待批示；他们往往不会像传统员工那样默默守候时机来临，可能马上递出辞呈，另寻明主。思科（CISCO）系统公司首席执行官钱伯斯就曾经历过这样的转折。钱伯斯刚踏出校门，就蒙电脑巨人IBM录用。他兴奋无比，满怀憧憬。等进了公司，眼见创意屡遭IBM官僚体制漠视，他实在无法“苟活”下去，于是毅然决然地离开这个令人称羡的公司。
　　日本索尼PS游戏机则是主管尊重知识工作者创意，最后主雇双赢的例子。PS（playstation）是索尼家用游戏主机的简称，营业额虽然只占索尼集团的10%，但纯利润却占全集团的三分之一。他们推出的升级版PS2游戏机，更被市场人士誉为是继“Windows95”后，最受全球瞩目的消费类信息产品。PS系列虽然如此风光，但是五年前刚上市时，索尼公司内部很少有人看好这个产品。原因之一是，PS的发明工程师久多良木健行事怪异，平常开会时常常自言自语，很少人知道他在讲什么，重要的公关场合，他又不在乎礼仪，这与注重“人和”的日本企业文化完全背道而驰。
　　幸亏索尼公司社长出井伸之慧眼识英雄，独排众议，全力支持久多良木健的创意，PS系列游戏机才得以绽放光芒。而索尼公司也靠PS系列撑住了场面，加快了向家电王国的转型，避免了成为IT**下的待宰羔羊。
　　钱伯斯与久多良木健的不同遭遇，说明了在新的时代，对主管而言，与员工分享权力已经不是选择之一，而是必须选择。只有为员工提供发展的足够空间，才能吸引并将其留住。
　　另外，营造一个和谐温馨的企业文化环境也有助于吸引和留住人才。纳尔逊女士是美国卡尔松旅游公司的总裁。为了给员工营造一个舒心的工作环境，公司规定：员工每年都有为期一周的带薪休假；对好的建议、出色的工作表现，公司会给予鼓励；积极提倡管理者与员工之间的交流，创造和谐的沟通和工作环境。纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获得了美誉，员工欣赏她的企业是因为她的企业不只是追求利润，而且很关心自己的员工。正是通过这个方式，卡尔松旅游公司牢牢地吸引住了人才。
　　现在，越来越多的企业家认识到了优秀的企业文化是公司生存的基石，是企业能否留住人才的关键。企业只要能始终爱护人、尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，并让人才了解和参与企业的决策与管理，切实为他们提供各种必要的保障，营造一个“企业为我家”的软环境，就能很好地将人才凝聚在一起。只有这样，才能让员工们毫无怨言地努力与奉献，才能从根本上稳定人心，留住人才。
　　美即好效应
　　对一个外表俊美的人，人们很容易认为他在其他方面也很出色。
　　提出者：美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔
　　点评：看不到优秀背面的东西，就不能很好地解读它。
　　在现实生活中，我们常常看到，当一个人在某一方面很出色--如相貌、智力、天赋等，人们往往认为他们在其他方面也会自然而然的出色。更有甚者，只要认为某个人不错，就赋予其一切好的品质，便认为他所使用过的东西、跟他要好的朋友、他的家人都很不错。
　　在与别人的交往中，我们并不总是能够实事求是地评价一个人，而往往是根据已有的对别人的了解而对其他方面进行推测，从对方具有的某个特性而泛化到其他有关的一系列特性上，从局部信息形成一个完整的印象，一好俱好，一坏俱坏。固然，有些人确实可以在很多方面都很优秀，但现实中这种人毕竟不多。现实中多的是有所专长，但在许多方面都很平庸的人。古语云：人不可貌相，海水不可斗量。要是以貌取人，或是对一个人的能力以偏概全，你可能会丢失很多宝贵的东西。
　　战国时候，哲学家杨朱和弟子有一次来到了宋国边境。天气很热，他们找到了一家小客栈休息。弟子不久就发现，店主的两个老婆长相与身份地位相差极大：一个长相一般的在柜台上掌管钱财进出，而一个长得很美的却干着洗碗拖地的杂活。弟子很困惑，就忍不住问店主人是什么原因。主人回答说：“长得漂亮的自以为漂亮，不听管束，举止傲慢，可是我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一个认为自己不美丽，凡事都很谦虚，我却不认为她丑，所以就让她管钱财。”

第27节：德尼摩定律
　　凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。
　　提出者：英国管理学家德尼摩
　　点评：知人善任才能成就事业。
　　研究表明，一个人认为值得做的工作，一般要符合这几个条件：符合自己的价值观；适合自己的个性与气质；工作中能让自己看到成功的期望。达到了这几个标准，人们在工作时就能很好地投入；达不到这个标准，人们就会倾向于懈怠。这样做事不仅成功率小，而且即使成功了，做事者也不会觉得有多大的成就感。德尼摩定律要解决的就是这个问题。
　　德尼摩定律告诉我们，每个人，每样东西，都有一个它最适合的位置。在这个位置上，它能发挥它最大的功效。运用到实践中，对个人来说，德尼摩定律要求应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。这样才可能激发我们的热情和积极性，也才可以心安理得。“选择你所爱的，爱你所选择的”，道理也是在此。
　　对一个企业的领导者来说，德尼摩定律要求他要按员工的特点和喜好来合理分配工作。如让成就欲较强的优秀职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
　　日本东芝株式会社致力于推行“适才所用”的用人路线，在企业内部实行内部招聘，让职员自己申报最能发挥自己专长的职位。公司以最大的努力实现职员的要求，使职员各得其所。在此基础上，公司要求职工人人挑重担，“谁能拿得起一百公斤就交给他一百二十公斤的东西”。公司认为只要用人所长，就能发挥其最大的聪明才智，就能挑起更重的担子。正是这种按人才的不同特长进行工作分配的做法，使东芝公司做到了人尽其才，才尽其用。
　　汽车大王福特能取得成功，是和他注意招揽人才，并善于根据人才的特点和要求，让他们发挥最大作用的做法密切关联的。
　　广告设计师佩尔蒂埃在产品的营销方面有相当的天赋，而且迫切需要有一个可以一展雄心的机会。福特发现了这一点，让他负责T型汽车的营销策划，取得了巨大的成功。
　　德国人埃姆不仅技艺精湛，而且善于调兵遣将，但长期得不到赏识，埃姆因而也郁郁寡欢。福特在发现了这些后，对他给予了极大的重视，为其施展自己的抱负提供了相当的空间。在用人上，埃姆甚至可以自己说了算。这使埃姆身边聚集了许多精兵强将。如：公司的“外部眼睛”摩根那，是公司的采购员。他有一种天赋的鉴赏机器设备的能力，只要到同行竞争对手的供应场上看一遍，就可以发现哪些是新的设备，然后回来向埃姆描述一番，过不了多久，仿制或加以改进的新机器便在福特汽车厂里出现了。“检验员”韦德罗更是一位精明强干的机器设备检验专家，他专门负责向埃姆汇报安装的自动机床试车的情况。
　　拥有这些得力助手的埃姆，对福特公司作出了巨大的贡献。埃姆发明的新式自动专用机床，其中的自动多维钢钻，可以从四个方向加工，同时在汽缸缸体上钻出45个孔，当时世界上任何机床公司都未能提供这样出色的设备。埃姆被公认为是在汽车工业**方面贡献最大的人。所有这些成绩的取得，都得益于福特对埃姆的知人善任，为他施展自己的才能提供了足够的空间，让他感觉到了巨大的成就感。
　　负责福特汽车推销的库兹恩斯是一个优点和缺点都很突出的人。他虚荣、自私、性情粗暴，却又聪明能干、善于交际、处事果断；他对汽车业的经营有着丰富的阅历和经验，精力充沛，工作热忱，雄心勃勃。旧主不识良骥，未予重用，而福特却用其所长，视为臂膀，委以重任。结果，库兹恩斯独创了一种推销方式，轻而易举地在各地建立了经销点。
　　由于每个人都能找到在公司的最适当位置，福特公司生产面貌一新，到1913年，几乎全国每千人以上的小镇至少有一家福特车的代销点，以致1913年福特厂虽然以每三分钟一辆的速度出车，却仍然有十几万辆的订货单无法供货。到1920年2月7日，福特公司所属汽车厂创造了每分钟生产一辆汽车的记录。到1925年10月30日，甚至创造了10秒钟出一辆汽车的世界记录，使福特公司达到了登峰造极的地步，为当时的同行望尘莫及。
　　福特的成功，得益于能根据不同人才的特点和愿望，为他们找到最合适的位置。通过人员的合理配置，形成了人才的互补效应。
　　纵观中外企业界，每一个成功的企业，无不聚集着若干乃至一群为企业贡献知识与智力的人才。拥有了人才，就拥有源源不断的财富。有了人才，还要善于使用人才，为人才找到最合适发挥自己才能的位置和机会。只有这样，才能使他们获得一种满足感和成就感，产生一种对企业认同的向心力。满足了人才的需要，你就能从他们身上得到更多。

第28节：皮尔·卡丹定理
　　在用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
　　提出者：法国著名企业家皮尔·卡丹
　　点评：有效搭配，方显威力。
　　人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。因此，企业必须要考虑合理的人才组合，使各成员之间互相补充协作，各取所长，充分发挥各成员的优势，实现团队的有效合作。
　　去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
　　弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
　　佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。
　　用人之道，最重要的是要做好不同能力人才的搭配组合。搭配不当，事倍功半；搭配得当，事半功倍。
　　美国著名运动生产商耐克公司引进霍华德·斯鲁谢尔的举措，为我们提供了一个在人才搭配上一加一大于二的经典案例。
　　霍华德·斯鲁谢尔在运动界向来名声在外，人称“铁齿霍华德”或“橘子经纪”（他的头发是橘色的）。斯鲁谢尔曾为许多著名运动员担任代理，包括鼎鼎大名的美式橄榄球四分卫丹·法斯和身轻如燕的接球手林·斯旺。许多新兴运动员经纪公司认为，霍华德·斯鲁谢尔开创了现代运动员代理人的新纪元。在担任代理人的岁月里，斯鲁谢尔最为人津津乐道的是1970年，斯鲁谢尔代表匹兹堡钢铁人队19名队员与以强硬出名的队方谈判。在他的努力下，球员向球队争取到了在合约内附加“不减薪”的子条款，而他也因此一役，数度被称为“体育界最强悍”的人。
　　20世纪70年代，耐克公司已经渐渐露出了要赶超阿迪达斯公司，成为运动服装界的老大的苗头。由于市场需求的不断扩大，耐克公司迫切需要一个对运动有激情，懂策划并极富谈判天赋的人掌舵护航。耐克的老板菲尔·奈特在这些方面显然并不擅长。他需要引进人才，而在他看来，斯鲁谢尔绝对是最佳人选。在菲尔·奈特眼中，斯鲁谢尔的最可贵之处在于“将讨价还价的谈判升华成为一种艺术”。而这正是面临扩大市场后公关事务增多的菲尔·奈特最缺少的东西。
　　奈特是颇费周折后才使斯鲁谢尔同意到耐克服务的，而且斯鲁谢尔还只同意到耐克做半职的工作。斯鲁谢尔说，他需要为很多人服务，而且自己也不适合全职的工作。但为了能让斯鲁谢尔为自己工作，奈特爽快地答应了。
　　在他们的合作生涯里，有这样一个故事：有一次，斯鲁谢尔被委派去谈一些亚洲工厂的事情。回来后向奈特报告说他直觉认为有耐克的人在其中两件案子里“捞了油水”。奈特不以为然，相信斯鲁谢尔怀疑的两人都是不错的人。可后来的事实证明，斯鲁谢尔是对的。事后，奈特颇有感慨地说：“这家伙有成千上万种情绪，让人捉摸不透。他极不信任别人，但正是这种不信任人的特点，使他懂得看穿所有的小动作。而这些，正是我所缺少的。”
　　在斯鲁谢尔看来，菲尔·奈特对钱并不精明，他本来可以更富有，但他与别的运动界企业领袖不同。他热爱运动员，也热爱比赛。他重视运动员更甚于重视他们所属的队伍。而这些往往会对他造成很大的物质损失。而斯鲁谢尔的精细精神，相当大程度上可以弥补他的这一点。
　　奈特做事善于从大处着眼，而斯鲁谢尔则精于“锱铢必较”，一粗一细，构成了一个完整的耐克的主体。在业界的眼中，斯鲁谢尔成为了奈特的另一半自我，他与奈特虽然不相像，却具有神奇的互补作用。正是这种神奇的互补作用，终于成就了奈克的巨大成功：20世纪70年代末80年代初，耐克就超过了阿迪达斯公司，成为了世界体育用品提供企业中当之无愧的老大。
　　对一个管理者来说，不但要做到知人，为企业罗织到尽可能多的人才，还要善任，让每个优秀的人才都能找到他合适的位置。只有这样，才能使人的才能得到最大限度的发挥，使人力资源得到最佳的配置，从而产生一加一大于二的效果。

第31节：马斯洛理论
　　人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望被尊重，希望人格与自身价值被承认。
　　提出者：美国心理学家马斯洛
　　点评：做到了对员工的尊重，你就得到了全部。
　　1943年，美国心理学家马斯洛发表了《人类动机的理论》一书。在这本书中，马斯洛提出了著名的人的需求层次理论。在他看来，人的需求有一个从低到高的发展层次。低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、被尊重和自我实现的需要。自我实现指创造潜能的充分发挥，追求自我实现是人的最高动机。
　　在马斯洛看来，生理需求是人类最基本的需求和欲望。人类不会安于底层的需求，较低层的需求被满足之后，就会往高处发展。满足生理需求之后就追求心理满足和社会认同，之后就想被爱，被尊重，希望人格与自身价值被承认。这是人类共同的特质。
　　马斯洛理论告诉我们，生理需求只是人们的最基本需求。所以，在对待员工上，物质奖励只是最基本的奖励。随着社会的发展，人们的要求会不断提高，会更多地向求得社会认同和尊重这个方向努力。反映在企业管理理论上，就是从泰勒的科学管理之后，一个再也没有改变的主题，就是对人的尊重。在现在的企业组织中，已经没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。它要求我们在企业管理中，应该进行一种人性的回归，实行以尊重员工为核心的人本管理。
　　1949年，37岁的大卫·帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然，他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献，恐怕超过了任何CEO。就像希腊的民主遗产一样，他的以人为本的理念，影响至深至远。正是创始人帕卡德这种以人为本--至今这都是惠普之道的核心价值--的思想和精神，缔造出了今天惠普（HP）这个产业帝国。惠普中国公司总裁陈翼良对媒体说：“我不敢不尊重我的员工。”作为惠普在中国最高主管官员，对员工的态度从这句话中我们可以略见一斑。惠普的人性文化的第一条就是相信人、尊重人，在这样的一个环境下，每个人都能得到充分的尊重。惠普的人性化的文化，很容易把一个企业凝聚起来，这样的一家好公司，往往使人情愿一辈子都为它做事。
　　IBM创始人老沃森一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加他数不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出现--这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等等。
　　他的继任者小托马斯·沃森在《商业及其信念》一书中讲道：“IBM经营哲学的大部分都集中在其三个简单的信条当中，我要从我认为最重要的那一条说起，那就是，我们对每个人都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念，但IBM为了实现这条理念，确实耗费了大部分的管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上，这一信条在我父亲的脑子里就已经根深蒂固了。”沃森又说：“我们几乎每一种鼓励措施都是用来激发人们的热情的，我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响，而是出于一条简单的信条--如果我们尊重员工，而且帮助他们自尊，这将会使公司的利润实现最大化。”
　　企业尊重工人的自尊虽不是出于利他的考虑，但这不影响管理上以人为本的基础。企业与员工本来就是一种互相满足的关系。一个赚钱，一个得到发展自己的机会、受到尊重，完全无可厚非。只可惜，国内的企业对这个理念的引进并不是太早，我们要学的还很多。
　　在众多的国内企业中，海尔算是推行人性化管理比较早和好的一个了。他们为自己的企业文化标示了这样的目标：一是给人以公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心理感受的公平感；二是给人以施展才能的机会，让人感到企业的天地广阔，员工能翻几个筋斗，就给他搭相应的台子；三是给人以成就感，哪怕员工有一点儿小改小革，也要给他们充分的荣誉。海尔提倡尊重每一个人的价值：人人是人才，赛马不相马。
　　我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等。万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。这是万科总裁王石对自己公司的评价和企业文化的定位。万科能在短短几年时间内打造成中国房地产市场当之无愧的龙头老大，究其原因，就是他们尊重人，并为人才创造了一个和谐、富有激情的工作平台。这可以说是万科成功的第一因素。
　　实现价值，就是实现生命力。人有生命力，才会快乐。商人以赚钱花钱为乐，企业家以创造更大价值为乐，商人一直待在马斯洛需求的最底层，沉迷于生理需求；而企业家待在马斯洛需求的金字塔顶尖，实现人世间自我价值的最大化。商人与企业家的差别，就在价值观，以及价值观背后对于原始需求的提升。你愿意做哪种人呢？

第34节：马蝇效应
　　再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
　　提出者：美国总统林肯
　　点评：出色的领导，都深谙激励之术。
　　马蝇效应来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。1860年大选结束后几个星期，有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说：“你不要将此人选入你的内阁。”林肯问：“你为什么这样说？”巴恩答：“因为他认为他比你伟大得多。”“哦，”林肯说，“你还知道有谁认为自己比我要伟大的？”“不知道了。”巴恩说，“不过，你为什么这样问？”林肯回答：“因为我要把他们全都收入我的内阁。”
　

　事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是个狂态十足的家伙。不过，蔡思也的确是个大能人，林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减少磨擦。蔡思狂热地追求最高领导权，而且嫉妒心极重。他本想入主白宫，却被林肯“挤”了，他不得已而求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德，他只好坐第三把交椅，因而怀恨在心，激愤难已。
　

　后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《niuyueshibao》主编亨利·leiengte拜访linken的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，mou求总统职位。linken以他那特有的幽默神情讲道：“leimengte，你不是在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马蝇了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我yaoma，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。

到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说：‘哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！’”然后，林肯意味深长地说：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮着蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那个部不停地跑，我就不想去打落它。”　　这个小故事对管理者用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果他们得不到想要的东西，他们要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。这种激励因素不就是那只“马蝇”吗？
　　“汉堡包王”麦当劳公司为激励员工的工作热情，给勤奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。公司规定，表现出色的年轻员工在进入麦当劳8-14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。在这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。
　　麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么其在公司里的升迁将不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制正像马蝇一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。
　　作为全球最大的网络解决方案供应商的思科公司奉行“员工是最大的智力资本”的企业文化，极为重视对员工的工作回报。为吸引优秀的在读学生毕业后来思科工作，他们对暑期实习学生使用了股票期权这个新武器。对暑期实习学生进行这样的回报分享，在业界还仅此一家。
　　一般情况下，每一位到思科的实习生可以得到500股公司的股票期权，公司保证这些股票期权的认购价将于下月的董事会会议上决定。这些股票期权将分阶段在5年内实现。具体的规定是，工作满一年后，就开始有权购买总授予量1/5的股票期权。第一年后，这种可购买的授权计量就转为逐月计算，也即每多工作一个月，可购买的期权总量就增加总授予量的1/60。而且对于实习生而言，他们每个假期或上课期间在思科的实习时间都记入工作时间。这种可累积的方式深受学生们的青睐。尽管学生们只有毕业后到思科工作才能享有这些期权，但人们并没对思科产生怀疑。因为只要你相信思科，愿意为它努力工作，这些期权很可能在毕业之前就已经一次或是多次分股，从而变成了一个更加诱人的数字。正是采取这样的激励政策，思科招到了大量“最好的和最聪明的人才”，而这对于一个高科技公司来说是至关重要的。
　　人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让这匹马儿欢快地跑起来。


第35节：南风法则
　　北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
　　点评：温暖胜于严寒。
　　“南风”法则也叫做“温暖”法则，它来源于法国作家拉·封丹写的这则寓言。它告诉我们：温暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点“人情味”，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。
　　

松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时，也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。二战结束以后的很长一段时间内，松下公司都十分困难。而在这种情况下，占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令，songxiaxingzhizhu也被列入了受打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了，这时，意想不到的局面出现了：松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来，掀起了解除松下财阀指定的qingyuan活动，参加人数多达几万。在当时的日本，许多被指定为财阀的企业基本上都是被工会接管和占领了。工会起来维护企业的事还是头一遭。面对youoxing队伍，占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月，占领当局解除了对松下财阀的指定，从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本，尊重职工，爱护职工的企业经营理念，才保证了自己的绝处逢生。
　　古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工的心灵，员工才会为企业的发展死心塌地地工作。在企业管理中多点人情味，少些铜臭味，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。有了这些，企业在竞争中就能无往而不胜。

第36节：刺猬理论
　　刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
　　点评：与员工保持适当的距离。
　　“刺猬”理论说的是这样一个故事：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了。于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温度又不至于被扎。
　　刺猬理论强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。
　　法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬理论的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。
　　这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
　　戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。
　　旅馆大王希尔顿为自己的王国创下了一条原则：最低的收费，最佳的服务。在提倡最佳的服务的原则时，希尔顿要求饭店的所有职员，包括各层次的管理者一定要做到和气为贵，顾客至上。希尔顿强调，谁违反了这一规定，谁就要受到严厉的惩罚。
　　有一次，希尔顿饭店一位经理在为客户提供服务时，与顾客发生了争执，最后居然还大吵了起来，造成了很坏的影响。这件事被报告给希尔顿后，希尔顿马上找来了这位经理，很严厉地对他说：“你违背了我的原则，所以你必须离开！”这位经理在平时有很强的业务能力，为饭店作了不小的贡献。但希尔顿并没有因为这点就姑息他，因为他触犯的是与公司生存息息相关的经营理念原则。正是因为在对待“和气为贵，顾客至上”原则上的这种坚持，才使希尔顿饭店保持了对消费者的持久吸引力。由于这种理念事关公司的基本原则，希尔顿饭店的每个员工都一直自觉坚持着这个原则。做到这一点，与希尔顿在原则问题上的严要求是分不开的。
　　其实，在平时的工作中，希尔顿并不是板着面孔的，他很注重与员工们的交流，关心他们的生活，与员工的关系也很融洽。但在原则问题上，他是绝不含糊的。这一点与通用电气公司的前总裁斯通倒很相像。斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。
　　与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。

第38节：横山法则
　　最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
　　提出者：日本社会学家横山宁夫
　　点评：好的管理是触发被管理者的自发管理。
　　在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。
　　

“做软件，到微软。”这是每一位在微软中国研究开发中心工作的人经常自豪地讲的一句话。去微软做软件，可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。为什么？因为除了过硬的技术外，微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间，能使你的自我发展和自我实现价值得到最完美的实现。
　

　微软公司的企业文化强调充分发挥人的主动性，让员工有很强的责任感，同时给他们做事情的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理maoyonggang深有体会。maoyonggang说，1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做。就如要测试一件产品，却没有硬性规定测试的程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，发现许多新的问题。这样，员工就能发挥最大的主动性，设计出最满意的产品。