杜双华董事长2012年度总结会议讲话

自从2011年12月31日，我最后一次以日照钢铁总经理的身份召集中层以上干部开会，到现在整整一年间，这是第一次又把大家召集起来。李士才总经理昨天也代表团队做了年终报告。会议之前，他一再请我给他讲评一下上年工作，明确今年的经营盘子，我说生产经营是你的事情，既然去年初把权力赋予给了你们，那么我讲究用人不疑，凡是你们权力范围内的事，我绝不指手划脚、后台操纵。 所以，今天我的讲话与日钢的生产经营无关。我只谈“思想”与“文化”，讲我们今后的十年怎么做。主要是跟大家交流一下去年下半年以来，特别是到营钢驻点之后我的一些感触。 一、通报营钢情况，正视管理上的重大挫折失败。 今天是年终总结与新年动员大会，按惯例来讲，本该是评功摆好讲过年话，但今天我在这里，希望把这个会议开成一个批评与自我批评的会议，一个反思解剖、警醒提升的会议。 因为去年我们在营钢的管理上出现了大问题，这是我们不应该回避的。在错误失败面前，我不允许任何人包括我自己，对错误羞羞答答、蜻蜓点水、一带而过，更不允许反面文章正面做，表功怎么补救改进。今天在家里关上门，我们只讲败在哪里、为什么会失败。 营钢在2012年的问题，体现在三个方面上。

第一，技术指标恶性下滑，造成全年严重亏损。企业是否健康运转，第一评判标准是经济技术指标，直白说就是赚钱还是赔钱。营钢去年上半年亏损5亿多，全年亏损11亿，全年产钢225万吨，吨钢亏损500元，最高时吨钢亏损800多元。当然2012年的钢铁市场形势整体不好，同时宽厚板转固造成生产成本大幅升高，这是客观事实。但是，市场好不好是一回事，企业的生产技术指标又是另一回事。上半年，我们的生产指标全线下滑，吨铁成本从原来低于日钢100多元攀升到高于日钢200多元、燃料比从308增高到319，喷煤指标从192下降到160。不是说以前底子不好，在2011年我们很多指标都已经追上去了，去年又大幅滑下来，这不是设备、产能的先天原因，而是管理大幅退步、严重削弱的体现。 举一个最现实的例子，到去年9月以前，营钢正式工3300多人，劳务工4000人，这4000名劳务工里，同时满足35周岁以下、初中学历以上两个条件的，只有184人，用这样的队伍，生产怎么管好？指标怎么可能会上得去？

第三，干部队伍素质退化，怠职违纪问题屡有发生。企业出现了这样一个亏损、混乱状态，与部分干部的不作为、胡作为有直接关系。去年我们营钢的干部队伍屡屡出现问题。 有谋图私利违法犯罪的：管焦炭供应的苏峰，被查出来受贿敛财50多万，已被批捕移送司法机关；原审计部的代军南受贿3万元，被判二缓三。 有不务正业消极怠职的：一个是副总李占全，公司给他任命成副总，他却没有副总应有高度和责任感，把干工作变成了跑关系，对本职该干什么稀里糊涂，不去用心研究工作，一昧热衷于喝酒应酬。安排他协调解决供电，他一个多月连正常的流程都没搞明白，只管眼前不管以后，把挺简单的事办成了夹生，给公司造成了巨大损失，现在在日钢停职停薪反省；另一个是接宏伟，关系在五矿，人在曹营心在汉，不安心本职，天天吊儿郎当，老想着跑门路到五矿总部去，现在也停职到五矿候补去了。 有任命干部用人不当、管理不严的：前段时间发的通报，把一个在刑人员任命为中层干部，人是日钢的副总厉建强给推荐的，吴运田任命的。当事人已经开除了，涉及的其他责任人也给了处分、写了检查。还有一个保安队长，私自开办小卖部，违规出售烟酒，也给除名了。

首先是我本人斗志不旺、懈怠心理明显。在接管营钢之前，营钢情况的复杂我是有所准备的。不客气的说，在企业长期亏损的背景下，兵无斗志、将有私心，漏洞顽疾比比皆是。管理上不说是山头林立，也能分出四五个派系来。所以接管初期我是高度重视。李士才挂帅时，头半年我基本上每天一个电话，每周调度一遍副总，每月组织一次会议。我也一直很乐观，很有动力，想着等高炉技改完成、烧结球团匹配、炼钢轧材改造、发电制氧完备、产能填平补齐了，就能带着营钢走出亏损。 但是没想到2011年10月大高炉叫停，可以说是当头给我泼了一盆冷水，一下子就没有斗志了。一度有了“等别的企业接盘、全面退出营钢”的想法。后面的11个月里，我只来过营钢两次，其中一次还是参加音乐会来的。自己一昧躲着，眼不见为净，心不想不烦，懈怠逃避，不思解决，从而上无动力，下无压力，以至于营钢每况愈下。等到出大问题了，我才收起退出营钢的不现实想法，强打精神来处理危机、解决难题。作为团队总裁，这是我的严重错误，我应该为营钢的问题负主要责任，我个人在此向大家诚恳检讨。

二是派驻团队管理不力，工作重心失衡，临时思想突出。我多次说过，营钢虽然是在吴运田任上出的事，但是根子要从李士才身上算。李总在任一年，财务帐面给了一份勉强及格的答卷，但在思想文化、干部队伍的管理提升上交了白卷。 从前年一进营钢开始，派驻人员就老是把一句话挂在嘴上：“四十年的老国企啊，思想就是僵化，没辙”，说完这句话，该干嘛干嘛。这是典型的鸵鸟政策，临时思想，只想任上交差，没有长期过日子的打算，这也是受了我后期的情绪影响。得过且过，只注重抓业务管理，没有关注员工思想，只抓物质不抓精神，只讲究工艺方法，不从根本上抓制度管理，工作重心失衡，这是管理团队的重大失误。表面上看，工作都干了不少，成本漏洞堵了、经营方式变了、管理权威有了。但是这些，完全是强推下去的，治标未治本，抓了企业表面上的漏洞瓶颈，没有抓职工思想上的模糊认识，没有教育引导职工在思想上树立正确的现代价值观、培养知法护法的法制素养、激发参与竞争的动力与活力，没有带领大家从思想意识上、从角色定位上融入到现代企业管理当中。 这些问题在2011年没有暴露，不是没有，是被市场形势尚好、企业微有薄利的表象所掩盖。等到2012年企业出现大亏损、体制实施变革时，问题积重难返、集中暴露。

三是个别派驻干部搞歪门邪道造成离心离德。在本身就没有主动对员工进行思想引导的情况下，员工对管理者的信任就成为格外重要的管理基础，但是，这种信任我们没有保持好。 我们当时进营钢时，我一再对派驻团队成员强调，我们是受托于企业危困之时，是人家请我们去的。能不能给人家帮上忙是你们的能力，但是，绝不允许添乱谋私利，别砸了我们的招牌。我还担心去的人多了搞拉帮结派，所以严格控制人员，别搞成“日钢派”了，去的人越少越好。2011年第一批去了11个，之后零星按工作需要派遣，但是总人数最高的时候也没有超过17人。 可就是这么几个人还是出了问题。有些派驻干部到了营钢没多久，就膨胀起来，感到是日钢在主导管理，是日钢的天下，处处伸手、为所欲为。而我本人，在长达11个月的时间里，也确实疏于管理监督，造成了管理团队的权力监督真空。用营钢员工的话说：“你们管这个管那个，谁来管你们？”。 有的人自认为天高皇帝远，自己是老大，有的人出工不出力，不务正业不思进取。结果呢？像上面我点的几个人，没有监督的权力是致命毒药，失去压力的权力是安逸温床，最终，在私欲膨胀中迷失堕落，损害了公司利益，在消极懈怠中退步滑坡，降低了企业士气。在自行其是中抹黑形象，伤害了股东信任，在为所欲为中藏污纳垢，失去了员工支持。凡此种种，造成上下不服、左右排斥，企业内部离心离德，管理一盘散沙。 这三条原因，是我给自己和团队总结出来的错误。有我自身上的，有我管理上的。我为我和日钢团队所应该承担的责任，向营钢的其他股东和全体员工诚恳道歉！

二、深刻剖析深层问题，反思查找集团管理缺失。 营钢的问题摆出来了，原因找出来了，至于下一步企业什么走向，改制的事以后到底怎么解决，那是后话。我心里也没底，也可能三五个月，也可能一年半载，也可能不改制了，就这么维持现状，毕竟现在当事的各方面，都处在一个可以维持的状态。对职工来说，依然是国有身份未变，没放假、没降薪，一如从前。对五矿来说，作为大股东要求我们管理团队今年保平争盈，如果出现亏损，由管理团队负责，我也承诺答复了。对日钢来说，我反而是有很大的信心，在这种状态下，通过团队的努力带领企业减亏扭亏，张贵银张总给营钢的目标是到今年底减亏至三个亿，我认为这个目标很保守，他们能够完成。 那么，改制的事我们可以先看一看，什么时间条件成熟了什么时间改。但是这件事给我们的教训我们却无法回避，甚至对我个人来说，将是刻骨铭心的记忆。我也许这一辈子也不会忘记，10月11日100多名职工聚集在会议室，我主动出面与他们对话。头一天晚上就知道了消息，连夜安排在会议室增加坐椅、提供饮水，悬挂横幅，写着“热烈欢迎广大职工为企业前途输送意见、为个人权益表达诉求”。我是真诚的想听一听职工的真实心声，大家在改制中有什么诉求，找一找自己的问题、干部在管理中有什么缺点。但是，我的真诚和热心准备没有得到尊重回报。我只是开口让大家肃静一下，没想到几个职工立即起哄，鼓动一百多人愤愤离场，把我连同政府的几个领导晾在台上。大家能够体会我当时的心情吗？请你们换位思考一下，作为一个老板也好、一个管理者也好，在自己投资上百亿的企业里，被自己的职工背弃，那一刻我是什么心情？我不是说丢人，而是寒冷，心都凉了！我是又恨又怨，我恨我自己，放着好日子不过，在日照呆着多好，跑到这样的企业受这份累、丢这份人。我图的是什么？钱我是够花的了，我不是为了挣更多的钱，我只是想干更多的事而已。我恨我派来的日钢团队干部，你们怎么会把企业管理折腾成这个样，到今天这一步，体现了多么大的对立情绪？我也怨起哄的职工，我自问对待工人不苛刻，我历来的概念，成功的商人是带着工人在市场上赚钱，而绝不是靠剥削劳力成本。即使营钢都亏成这样了，对工人仍然是工资没减、奖金没停。可他们为什么就不能以心换心、坐下来心平静气，给我一个理性对话的机会呢？

一是人治色彩浓厚，靠制度、文化管理企业的意识不强。管理学者说，管理有三种境界，靠人管人、靠制度管人、靠文化管人。很不幸，咱们是处于最低的靠人管人的档次上。虽然也有制度、有文化，但是管理上靠的还是“人治”。 前几天李士才跟我一起分析营钢问题的原因，他自己说了一条，说从营钢往日钢撤的时候，他把几个骨干带了回来，造成了营钢力量薄弱，这也是营钢出事的原因之一。这说明什么？个人英雄主义，不是团队的力量。这也反映了我们一个缺陷，为什么会形成这种“能人支撑模式”？把管理的稳定性维系在某一个能人、某一部分能人的身上，一旦将其抽离调走，就会倒架塌台，这是一种失败的模式。 我以前也说过，你们高中层干部工作成功的目标，就是你们不在位的时候，工作照样转得开，谁要是休假一个月不办公，下面能自行运转不出事，谁就最成功。可咱们没有一个人能达到这个水准。去年让你们执行年假，你们都没休，说的好听“不好意思休”，实际上我看是不敢休，因为你们自己心里有数，平时不发现新人、不提拔新人，抓权不放权，怕没位子，怕休假出事，回来位子没了。所以你们谁都不敢说休假一个月不办公。 我认为要达到人不在位工作照样转的目标，得具备至少三个条件。

一是下面得有能干的顶上来，能人在与不在一个样。 二是得有完备的制度转起来，按规矩办事的理念深入人心，凡事按规矩卡不必请领导定夺。 三是得有正面的文化引导，团体里具备浓厚的清风正气，有一种催人上进、导人向善的环境感染力，领导在与不在一个样，干活不是给领导看的，而是出于本心、出于荣誉、出于团队精神，出于职业道德和素养，是在这个氛围里不好意思不干好。 而我们现在呢，不是靠着现代企业管理制度，而是一靠级别权威来治企。给了你们干部的级别，一级有一级的权威，下级服从上级，你们是拿着这个官本位来管理下面、来管理职工，是以“官”为主管下边，而不是以“法”为本管大家包括你自己。二靠人际关系来治企。日钢现在提拔干部，特别是到了高中层，不是按照什么标准来，而是靠着人头熟。在一起时间长了，能力、品性都有个认识，所以选人用人时心里有个谱。这种方式短时期可以，时间长了行吗？以前提的七零后，都是我杜双华熟的，现在提的八零后，都是你李士才熟的，那么要提拔九零后新生代呢？干部少的时候可以，岗位多了怎么办？我现在偶尔回日照一次，新任的中层干部我基本上都不熟悉，前几天我找了六个谈话，就是想认识认识。那么放在你李士才身上，八五后、九零后你认识几个人？这种靠伯乐相马、选马的做法能维持多久？所以，不仅要批评任人唯亲、任人唯熟，甚至在这种背景下任人唯贤都是不对的，你们所谓的贤是你们作为领导者的印象中的“贤”，企业没有一个能为上下左右都认同的考成标准、没有一个能够经得起检验评测的程序制度。这也是典型的人治体现。三是靠个人能力治企。那天我跟李士才还说了个观点，你今年上任以后，管理取得了成绩，那是因为你在下面时间待得长，对一些问题看得门儿清，手艺明白，别人也糊弄不了你，所以你能找准突破口。这也是所谓的“能人”治企模式。这次日钢给营钢输送了200来人，李士才马上叫苦，这也是“能人治企”的局限性。

三、今后企业管理和文化建设的十六字主题 所以我说营钢这件事，对我们是一面镜子，反思我刚才讲的这些问题，这种管理和文化，管十年可以，管二十年行吗？对三万人管用，对五万人管用吗？现在营钢员工都算上是7000，日钢20000，我们计划要把协力和劳务凡是有岗位的都使用正式工。那么到明年底，营钢就是13000人、日钢是35000人，到那时候怎么管理？营钢出现的此次事件，放到日钢，放在京华，可能眼下不会发生，那么以后呢？如果我们一味守旧，当我们的企业进一步发展，成为真正的大型钢铁联合企业集团时，我们怎么应对？ 所以说我认为营钢现在出事，对集团来说是一件好事，可以让我们提前认识存在问题，按照我们的想法去主导调整。人无远虑，必有近忧。主动的改正永远要好于被动逼着改正。 我觉得，我们的管理有必要从现在开始就进行有方向的调整，必须要在保持本质的基础上，进行各种方式的吸收、兼容、转型。从粗放简单往集约精细化发展，从强调物质刺激到兼顾情感留人，从强权治理到文化感召。 对于今后的企业管理和文化建设方向目标，我给定了十六个字、八个主题词：和谐、稳定、公开、公正、公平、踏实、尊严、快乐。 这八个词里，和谐、稳定是企业目标方向，公开、公正、公平是手段方法，踏实、尊严、快乐是员工个人的感受体现。

一是努力实现企业的和谐稳定。 集团发展到今天，对于我个人来说，挣钱已经不是第一位的，如果是为了挣钱，我们就不应该去营钢。对于我们企业来说，盈利也不是最重要的。重要的是如何稳定的创造效益。这个效益也不光是指利税效益，还包括团队效益、人才效益、人心效益、品牌效益，体现在企业的长远健康发展上，不能说只想眼前，只奔着利润冲刺，把队伍给冲散冲没了，把名声给冲坏冲臭了。 要把今后的管理目标方向放在如何进一步维护和谐稳定上，家和万事兴，只有企业和谐稳定了，企业才更有生命力、竞争力，我们才能有更长久的工作机会和更宽阔的发展空间。 2008年我们就提出来坚持以人为本、打造和谐企业，2010年又把“和谐日钢”列入到“七个日钢”战略当中，2012年又增加了一个“活力日钢”。说了这么多年，都没有取得实质性的突破，问题在于各级管理者的理解和执行力度不足。 什么叫“和谐”？我把这两字分解成五个字来解读，“和”字左边一个“禾”，可以看成是正在生长的粮食，也可以理解成正在创造财富的过程，右边一个“口”字，有嘴来享用粮食或者说是享受财富。“谐”字，左边“言”字旁，能够说话，有话语权。右边上“比”下“白”，能比敢比，幸福感就是来自于比较，同一类别同一层次的能比出优势就有幸福感。“白”就是明白透明，不被蒙弊糊弄，有充分的知情权。这是我所理解的“和谐”，从字面上可以这么拆开解读。那么综合起来，有创造财富的机会就是有工作，可以享受成果，可以说话，敢于比较，处在一个透明阳光的环境里。这就是和谐。 按照这个思路，打造和谐企业，对职工来说，就是有可持续的工作机会有钱花、有畅通的言路渠道能说话、有公开的信息平台能知情，有优厚的条件敢去比，敢跟别的人、别的公司比，还能够比出幸福感来。这就是我所希望的和谐。幸福感上去了，人心队伍就稳定了。 和谐稳定是多方面、全方位的，对于我们来说，要干职和谐，干部和职工浑然一体，情感融洽，没有粗野管理；要分工和谐，各单位、工序团结协作，同心同欲，没有推诿旁观；要劳资和谐，股东对职工关心爱护，职工对股东悦服追随，没有对立情绪。要家庭和谐，员工有经济条件，有休闲休息，有健康身体，能够照顾家庭、养老扶幼。要人心稳定，乐于在集团工作，愿意服从集团指挥，离职率最低；要指标稳定，生产经济好中求稳，上得去、站得住，不能忽高忽低、时好时坏；要合作稳定。保持诚信双赢合作，有稳定忠诚的客户群体资源等等。 这样的和谐稳定，应该成为我们今后企业管理发展的终极目标

二是要促进内部管理的公开、公正、公平。 我刚才讲，我们现在的管理是“人治模式”，并且是以极少数人掌握最大信息和权力分配资源的“能人强权治企”模式。我们要由强权人治向以法治企、文化兴企的方向转变，突破口在哪里？我想了好几个月，感到自己找到了答案。那就是必须要建立公开、公正、公平的制度和环境，赋予职工更大的知情权和监督权、话语权，打破信息壁垒，公正使用权力，公平分享权益，发挥党委和工会的作用，才能把依靠少数人的个人能力，变成依靠覆盖全员、激发全员的法制能力，才能建立起现代企业管理制度，才能把事事都置于人人的监督之下，置于制度的可控之中，有了公开、公正、公平，才能人心齐、事业兴。 第一，以公开的手段实现阳光透明。也就是说，要把企业的一切管理方面的内容全都切开了亮出来，不管是公司的制度落实、部门的费用支出、个人的奖金分配、在任的民主测评、新晋的竞聘提拔、靠岗的考核查验等等，一切涉及到公司利益、涉及到员工个人权益的，所有事项都要放在阳光下，全裸透明，没有秘密可言，不给那些发奖金暗箱操作、拍脑袋提拔干部、数日子蒙混过关的劣行以藏私蒙弊机会。 第二，以公正的管理营造正风清气。公开各种管理信息不是说人人就都当一把手了，一把手和权威是“制度”，公开是赋予了全员针对制度执行的全面知情权和监督权，制度权力的行使仍然还要自上而下。但是要在全面监督前提下，实现各级干部公正用权。不能说上级因为亲疏远近，就可以对下级任意提拔加薪。干部要通过对制度权力的公正实施去赢得员工信服，下级是因为敬畏制度而非能人的权威去尊重干部，消灭和杜绝拉关系、走门路的歪风邪气。 第三，以公平的环境保障全员权益。有了公开信息、公正管理的前提，我们就可以营造一个以制度为基准、对全体员工一视同仁的公平的环境，我希望我们在这样的一个环境里，使每一位员工都获得公允的评价和公正的回报。

三不怕麻烦。“三公”说起来很简单，做起来很复杂，因为你们把事都敞开着，就不能让别人给你轻易推翻，得不厌其细的考虑周全，粗枝大叶肯定是过不了关的。并且在公开的内容上、操作模式上，也不能怕麻烦，因为你必须要满足绝大多数人的要求，而不是像以前，满足领导一个人、几个人的要求就行。要从制度公开入手，全面推行帐务公开、民主测评公开、干部竞聘公开等等，不同事项的公开有不同的流程和细节，每一步都要想实想细。 四不怕得罪人。不客气的说，我们搞“三公”，必须会触及损伤一小部分的利益或者脸面，并且主要会涉及到干部。比如干部测评，选哪些人来测、题目怎么设计，这里面都有道道，这就看你们实施的人，是怕得罪一个人还是怕得罪一厂人。我奉劝你们出公心作公论，现在这个时代，职工言路畅通了，没有什么事能够压得住的、瞒得下的。总而言之，我们不仅要在名义说让职工参与管理，更要在形式上给职工提供有力平台、在实质上给他们创造公平氛围。否则，一不知情，二怕打压，他们怎么参与管理、怎么行使监督？ 三是加强干部队伍建设，为职工成长拓展空间保持企业活力。集团到今天的规模，干部队伍已经成为制约企业发展的瓶颈。不是干部少，而是能顶大梁的干部少。这就是我们长期以来能人治企模式的一个后遗症。要结合“三公”建设，认真研究干部选拔、使用的标准、流程和制度，包括公开竞聘、就任公示、任中测评、定期轮岗、考评汰撤等各个环节。 几个要点： 第一，空缺岗位必须全面推行公开竞聘，够竞聘条件谁都可以有机会参与； 第二，在任岗位满三年必须重聘，现任者与竞聘者同一起跑线竞选。在岗满五年必须调整岗位。满十年级别未能提升的，解除现管理级别降档使用。参照部队模式，铁打的营盘流水的官，满两年了当不了士官就得退伍，营长满几年了提不了副团就得转业，你李士才干了十年后胜任不了总裁就要下，只能干副总级顾问。 第三，要大力选拔年轻干部。今年日钢已经提拔了28名八零后担任厂部级干部，其中3名是85后，但是我觉得步子迈得还不够大，还可以继续增选一些备用递补。 第四，要侧重于在基层中选拔干部，现在提拔年轻干部里，部室的远大于分厂，不能头重脚轻，要给分厂更多的用人公平甚至侧重； 第五，尤其要注重行政干部与党工干部的结合搭配，包括年龄搭配、专业搭配，行政干部提拔优先从党员队伍中吸收先进，培养一些既懂专业又能干党务的复合型干部。 总之，在干部的使用上，要深入研究干部交流、轮岗办法，怎么跨专业使用、部室与分厂交叉使用；要严格落实测评和公示制度，每年每名干部都要测评一次，干部任前必须公示，卸任必须审计。要通过建立完善的人才选拔制度，在公平的前提下，充分拓宽员工成长空间，保持企业管理的旺盛活力。