发个帖耍耍 转猫扑-【谈诺基亚复刻】

“复刻”的适用处：
　 　1、首先，机身外形设计完全可以复制。N-Gage、E75、N73、N81等等这些机型算是诺基亚的明星产品，机型设计可谓是经典中的经典，诺基 亚完全可以增大电量、稍微增加屏幕面积及分辨率、减少手机厚度、更换手机外壳材质、增加手机配色、更改生产工艺或在品牌标识下加上2013之类的来复刻。 市场推广一方面可以依靠诺基亚在渠道方面的沉淀，把产品又快又好地推向消费者;另一方面要靠诺基亚在广告上的创意，寻找一个引爆点。
　　 谁会买呢?从中国来看，一线城市的很多人会选择一个作为备用机或者因为有几个手机号的原因来做为纯粹的通讯工具;二三线城市，甚至是农村也存在市 场。诺基亚第一次推那些经典手机的时候那些市场的占有率也不是非常高，诺基亚还有做深的余地，特别是农村市场很多人不需要太强大的智能机，偏向通讯功能的 更多。收藏家也不是没可能，当然这类人对诺基亚的影响比较小，诺基亚还是要把重点放在主流人群和市场上。

　2、其次，S60 V3依然是一个认可度很高的系统，V5非要拿自己的短处跟别人的长处去比肯定差距很大，索性诺基亚就把V3坚持做下去。诺基亚从塞班系统向WP系统转变的 过程中需要一个过渡，这个过渡就需要这么一个系统来承担，塞班S60 V3。不管怎样，从S60到塞班3都可以理解，到Meego也可以理解，突然转到WP系统并抛弃之前自己的亲生系统在用户眼中并不好理解。
　 　诺基亚曾经声明，不会放弃塞班，要保持两个系统，现在完全忘了之前说的话。S60 V3是不好用了，居然用键盘，居然所需配置那么低，在这个硬件横飞的年代好意思拿出手?并不是每个人都喜欢用触屏，有人需要九宫格键盘，有人需要全键盘。 诺基亚完全可以针对S60 V3优化系统功能，把它作为二类备选系统，作为中低端产品线系统选择。诺基亚大力推WP没错，完全废掉塞班不是很明智。
　 　3、最后，复刻产品成本比新建一个产品系列少多了。有现成的流水线和模具，仅仅是小小的外形变动，重要的是传承用户习惯和精神。诺基亚在中国多年来 的耕耘，渠道方面它说第二没人敢说第一，渠道方面完全可以重新启用之前的基础并把重点放在二三线市场。元器件的成本也是大幅下降，诺基亚在推出复刻的时候 完全可以把定价放在一个比较低的价位，就是定位于每个人的可靠备用机或是功能机。

　“复刻”的不确定性：
　　1、当年的零件供应商或许改行卖菜了。之前的人马可以重新启用，但是一个行业或是工厂不是那么好重新再来，硬件业变化太快，一个电子产品停售几年或许连标准都变了，就像大多数手机开始用Micro-SIM卡一样。再过几年诺基亚的零件提供商没法再提供同样的零件。
　　2、或许最大的阻力来自于消费者的观念，诺基亚的倒下与墙倒众人推都着莫大关系。媒体的唱反调，消费者的一致看衰，诺基亚的S60手机销量像坐上了火箭一样一路下滑。或许诺基亚要用一个全新的概念或者另类的切入点来做这个复刻。
　　3、一个新产品的成功与否也是跟当时的宏观经济或推广手段及其他未知因素息息相关，更不要说推出这种“另类想法”的复刻产品，所以诺基亚只能尽可能保持各个环节不要出错。
　 　很多人会疑问，塞班不是只有诺基亚的机型才有，为什么只说诺基亚呢?1、诺基亚由于众所周知的原因拒绝了谷歌的橄榄枝，一头扎进了微软的怀抱，在这 个巨大转变的过程中需要这么一个系统来过渡，作为第二手准备和九宫格键盘手机的系统;2、塞班系统从刚开始就是诺基亚在主导，后来成为诺基亚的全资子公 司，或许诺基亚更适合用塞班;3、诺基亚在WP手机上的表现大家也都看到了，为何不死马当作活马医，保留一个中低端产品的可观销量也好啊。
　　想想诺基亚和塞班，再次唏嘘一声，当初有太多的选择，有太多的可能。

　　索尼的重重问题由来已久，斯金格未能解决之。对公司形势了然于胸的平井一夫，最需要的是铁腕般的执行力。
　　任何在低谷期接盘的CEO都更容易交出一手翻盘的漂亮业绩，但如果这家公司已经低谷太久了呢?现在，说的是索尼。
　　2月1日，索尼公司宣布，熟知日美两种文化的平井一夫将于2012年4月1日新财年起正式出任公司总裁兼CEO，而公司历史上首位外籍董事长兼CEO霍华德·斯金格将于2012年6月退位，出任董事会主席。
　　之后不久的消息即是，索尼将迎来又一个亏损年，预计2011财年亏损29亿美元。是的，摆在平井一夫面前的是一家从2002年起就被拖入亏损泥潭(尽管2007年曾短暂出现过盈利)，业务和产品线庞杂，组织和部门架构臃肿的巨型公司。他所面临的问题和挑战，并不比7年前斯金格上任时少，且许多问题已积年累月。
　　除了电影和音乐部门，公司最核心的消费电子业务止不住多年滑坡趋势。投资者们发现，在过去9年里，索尼最赚钱的居然是其金融部门，且大部分来自人寿险业务，索尼被戏称为“经营亏本电视机业务的寿险公司”。
　　钦点了平井一夫的斯金格也曾试图扭转索尼的颓势。2005年，他以一名前CBS总裁的外来者身份闯入索尼，提出“以内容拯救技术”，尝试改变索尼作为硬件提供商的主要身份。索尼深厚的工程师文化令许多老索尼人不愿意放弃对硬件技术的依赖。

2007年，通过此前关闭工厂、裁员、砍去不必要的产品开发等手段，斯金格让索尼于当年收获了37亿美元净利润。
　　但好景不长。2008年，金融危机严重影响了索尼的出口业务和销售情势，之后，未待危机阴霾完全散去，2011年3月的日本大地震以及7月的泰国洪灾导致索尼的工厂和供应商减产，造成超过1400亿日元的损失。此外，日元升值也削弱了索尼等日本厂商的竞争优势。
　　你可以说斯金格赶上了坏运气，但他对消费电子产品行业变化不够敏锐导致判断失误，决策速度过慢，却让索尼越来越赶不上日新月异的变化，原本的优势进一步丧失。
　　拿平板电脑来说，索尼是在2011年4月推出这种设备，比苹果公司发布iPad晚了一年多，并且直到当年10月才正式推向市场。尽管索尼声称此款产品“真正代表了索尼提供的最高品质”，但市场反响并不好。
　　而在智能手机领域，索尼2011年10月份才从爱立信手中购得原合资公司的50%股权，得以全权掌控手机业务。此时已是iPhone(代表iOS系统)、HTC(代表Android系统)领衔的天下。即便索尼急急忙忙挤入Android阵营，成为使用此系统的第四大手机厂商，但却丧失了将软硬件打通的主导权，有违斯金格“软硬件结合”的意愿。

　　平井一夫能否避免前任的失误，追上竞争对手的创新步伐，对索尼来一番彻头改?造?
　　为外界所津津乐道的，是平井在2006年管理PlayStation业务时，通过压低生产成本等方式将预计亏损20亿美元的PlayStation 3拉回盈利线上。
　　可见，与斯金格一样，平井一夫有能力通过削减成本在短期内递出一份“止血”的财报—如果他运气不如斯金格那么糟糕的话—事实上，平井已经在他的计划中提出，将剔除那些低附加值的产品，并通过更多的合作方式降低成本。他的目标是在下一个财年将亏损减半，并在2013财年恢复盈利。
　　但索尼更需要的是一份长远的打算，以及革除大公司官僚病的药方。业务臃肿且各部门各自为战的问题严重阻碍了公司的创新能力。有时候，消费电子部门甚至会拒绝为公司发行的电影提供产品上的支持。
　　从公司内部晋升至今的平井一夫深知这一点，他喊出“One Sony”的口号。一些分析师认为，英语和日语皆十分流利的平井对公司整体业务的把握不错，也许知道如何打破公司部门间的隔阂。在这点上，他比斯金格更具优势，斯金格也曾尝试通过整合公司业务消除部门间的不合作，但事实证明他失败了。
　　公司内部团结直接关系到索尼是否能拾回早年的创新能力，此刻的索尼太需要一款重塑光辉、提振士气的新产品了。虽然这两年索尼仍发明了可折叠双屏设计的平板电脑和头戴式3D显示器等创新产品，却再无一款奠定索尼当年地位的类似“Walkman”的产品。

不过，沉寂已久、问题重重的索尼此时需要的是一位强势甚至具有激进做派的领导者，才能将这些战略强有力地执行，平井一夫的个性似乎并不如此。东京瑞穗证券分析师桂龙辅(Katsura Ryosuke)称：“对于一个绅士能将公司的组织架构重组到何种程度，市场抱有很大的问号。”平井一夫可以证明自己?吗?
　　平井一夫的重振计划的四大重点
　　1 强化核心业务
　　继续确保数字影像和游戏业务的领先地位。将数字影像的优势计划拓展至医疗领域，使医疗领域成为另一个核心业务。此外，数字影像的技术以及索尼自己的内容服务会更多地出现在智能手机终端上，而移动业务一个战略重点是PlayStation Vita OS系统和手机融合。
　　2 挽救电视业务
　　电视是家庭娱乐的中心设备，所以重振电视业务是最为急迫的。通过彻底的轻资产策略，和其他公司的合作将投资成本降到最低。利用Crystal Crear LED和有机EL专利技术来开发次世代的新产品。
　　3 推动业务组合转型
　　将同质化、低附加值的产品业务通过战略撤退、联合开发等方法进行剥离。比如，出售与三星的合资公司S-LCD的股份以及和东芝、日立联手建立研发和生产中小尺寸有机EL面板公司JapanDisplay。
　　4 加速创新
　　加快医疗领域的业务推进，这个部分将由副总裁吉冈浩担任。

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