出井伸之到底是如何把索尼推向衰退深渊的？

出井伸之像大多数他这个年龄的日本人一样，终生只为一个公司服务。他出身于书香世家，23岁时加入了当时还是个小公司的索尼株式会社。他没有任何技术方面的基础，其早期职业生涯主要与海外销售有关，在上个世纪60年代，出井两度被派往瑞士工作，并于1968年参与组建了索尼的法国分公司。
1990年，出井开始主管公司的全球广告宣传和营销业务，直到1994年，57岁的出井才成为索尼公司常务董事。一年后，他的前任大贺典雄意外地选择了这个“异教徒”作为自己的接班人，1995年4月出井担任了总裁。对于这次出井的上位，有人说是盛田昭夫暗中授意大贺典雄，因为出井曾在欧洲照顾过他的家人。
1997年，当索尼决定真正放眼全球的时候，出井已经是一个完完全全的跨国经营者了，他在全球范围穿梭以巩固Sony品牌的形象。英特尔公司的首席执行官安迪·格鲁夫曾说：
“出井是日本最具现代经营头脑的经理人之一。他进行市场推广、作出决定以及对待美国合作伙伴的方式综合了日美管理的优点，同索尼的国际化特性非常吻合。”

去索尼化行动
出井伸之的一个惊人之举就是打破了在日本被认为神圣不可侵犯的终身雇佣制。出井发起了使索尼更加轻盈的工程“转型60”，即在索尼公司成立60周年之际实现再造。 “转型60”计划削减90%的消费类电子产品配件品种，在全球范围内关闭了15家下属工厂，并裁去17000名工人，力求实现削减3300亿日元的固定成本。面对舆论压力，出井的解释是：一切为了成为领先者。
为了让索尼能像微软等美国企业一样出现中生代的领袖人物，出井利用“网络中心”进行新一代管理层的选拔工作。他抛弃了传统业务部门的等级制度，而是设立了美国、欧洲、亚太三大业务区域，并将区域大权交给了更年轻的管理者。
为了让索尼真正具备国际化的眼光，出井认为最重要的是让公司具有一个国际化的大脑，即改组董事会。在日本企业里，董事会往往是一个摆设，并不像美国企业那样具有实在的意义。出井首先把30位高级董事调离董事会，目的是划清董事会的专门职能、公司的决策与监督及执行主管之间的界限，让董事会能够相对独立地起作用。他坚持董事会内部应该有一两位通晓日本和全球业务的日本董事以及像韦尔奇这样的全球性商业领袖。出井很风趣的为自己改组董事会打了一个比方：

如果要让韦尔奇为我们工作，我们必须先设立一个让他满意的董事会。”
他在接受一家中国媒体采访的时候说：
“Sony的30%业务在日本，70%业务在海外，有很多非日本员工，比例大概是1/3为日本员工，2/3为非日本员工。我们认为不同文化的交流很重要。从这个角度来说，Sony不同于其他的日本公司，我们致力于打造全球化的公司。中国企业家通常想的是本土，对于Sony来说，关键是全球的思维，当地的特点，还不能忘了日本。这形成了一个三角关系。”

右边则不得而知。事实上，出井伸之对索尼的变革是一个近乎完美的教学案例，即如何在文化改造和战略变革上求得平衡。

它已经不在是当年那个能把梦想灵感和技术完美融合的索尼了

@索尼倒闭

@索尼破产

信徒能难道还真有人吧着篇看完

索尼14日初步决定，为明确2014财年巨额亏损的责任，社长平井一夫等8名董事将退还全部奖金。这将是索尼的董事连续4年全额退还奖金。
8名董事还将继续削减基本报酬5～10%。由此，社长平井和副社长吉田宪一郎的年薪约将减少一半，其余6人的年薪减少约40%

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