要谈起所谓卖品管理的几大基本指标，首先人均毛利的计算公式肯定是最先要掌握的，即：
人均毛利＝人均消费＊毛利率
可见，要提升人均毛利，要么提升人均消费，要么提升毛利率。这里，毛利率就是卖品的第一大率。简单地讲：
毛利率＝（商品价格－商品成本）／商品价格＊100%
因此，对提升毛利率的举措而言，要么提升商品价格，要么降低商品成本。关键问题在于，商品定价的权利并不完全由影院掌握。在实际经营过程中，许多影院要么执行总部的统一定价，要么就得受竞争对手的影响而无法涨价。 至于商品成本，可乐、玉米等原料供应商就那么几家，市场的价格也是相当透明的，人工成本也已经被压榨到很低了。道理是这样，但实际情况是否会有什么改变呢？

首先，每一类商品的毛利率都不一样，爆谷可乐的毛利率可以超过70%，而哈根达斯的毛利率可能很难超过50%。那么，即使不调整任何商品的价格，只改变商品的销售结构，就可以改变整体的毛利率水平。 通过促销毛利率高的商品，引进更多自制食品，在陈列上向高毛利商品倾斜这些方法，都可以取得一定的效果。
　　此外，从影院的日常营运入手。 影院的卖品成本，除了那些“卖出去的商品”的成本，还包括那些“没卖出去的商品”的成本。什么是没卖出去的商品呢？就是那些“有差异的”、“损耗掉的”以及“该产出而没有产出的”商品。对应的指标就是差异率、损耗率和产率。
　　所谓差异，就是电脑系统中的销售数量与库存的减少量不符，计算公式是：
　　差异＝期初库存＋进货－退货－损耗－期末库存－销售量
　　举个例子，7月1号卖品有100根棒棒糖，15号进货200根，小明一不小心掉地上摔坏10根，到7月31号盘点还剩50根，电脑系统中显示销售了238根，那么差异是：
　　差异＝100+200–10–50–238 =2根
　　仓库中少了240根棒棒糖，但是电脑系统显示只卖了238根，也就是说，2根棒棒糖不见了，这就是差异。造成差异的原因很多，譬如收货收少了，员工偷吃了，入机错了，盘点数错了等等。 差异很明显难以接受，但是，要完全杜绝差异吗？小编的答案是不需要。因为要减少差异就要增加管理成本，譬如培训成本、监督成本、软硬件投入成本等，当“为消除差异付出的成本”超过“差异本身”的时候，差异管理就失去意义了。 这里就涉及到一个概念叫差异率，即差异金额占卖品销售额的百分比，一般以周／月为单位来衡量，公式是：
　　差异率＝以成本衡量的差异金额／卖品销售额＊100%
　　一般来讲，月卖品金额在10万以上的影院，如果差异率不超过0.2%，就是比较好的。月卖品金额偏低的影院，该指标可以高一些，但尽量不要超过0.5%。否则，就应该花力气好好管一管了。

产率这个概念，关注的人很少，一般是针对自制食品的原材料而言的，譬如可乐糖浆、玉米、爆谷糖等。譬如一包可乐糖浆正常应该产出400杯小可乐，结果只产出了350杯，那显然就亏了。这个350杯就是影院的“产率”，而400杯则是“应产率”。 该怎么计算产率呢？就是：
　　产率＝折算后的成品销售量／原材料的使用量＝（成品1*折算系数1+成品2*折算系数2＋…）/原材料使用量
　　再举个可乐的例子，某影院7月销售小可乐4000杯，中可乐5000杯，大可乐1000杯，共使用可乐糖浆35箱。我们又知道，1杯中可乐＝1.33杯小可乐，1杯大可乐＝1.83杯小可乐，则：
　　产率＝（4000+5000*1.33+1000*1.83）／35＝12480杯／35箱=356.6杯／箱
　　如果你的可乐供应商告诉你，糖浆的应产率是400杯／箱，那就意味着你的可乐糖浆产率不达标，你的影院因此遭受了损失。至于到底损失了多少钱，可以这么算（假设一箱可乐糖浆单价300元）：
　　共销售小可乐＝12480杯
　　应使用糖浆＝12480/400=31.2箱
　　多使用糖浆＝35-31.2＝3.8箱
　　成本损失＝3.8*300＝1140元
　　这不是一个小数目吧。如果你的影院卖品生意很好，而可乐糖浆、玉米、爆谷糖这些原材料的产率又不达标，一个月因此造成上万元的损失，其实一点也不稀奇，你注意过吗？