计划的主要作用是平衡供需， 计划经常变化的根本原因是供需的经常变化， 改善的方法得从这两方面着手。
在需求方面， 提高预测的准确率。在分析历史销售数据的时候总结经验， 不断调整优化预测模型。加强与销售团队的沟通，及时了解需求变化。建立考核指标，考核预测准确率。记录需求变化导致计划变化的情况，定期统计，找出变化的主要原因并寻求改善方法。
在供应方面，在内部，多开展精益生产和精益管理的项目，把其纳入年度绩效考核，提高生产效率和简化运行流程。在外部，定期统计供应商的及时交货率和产品合格率，加强和供应商的沟通，及时了解供应能力变化，制定应急预案。

计划虽然频繁调整，但是总的框架是不变的。我一般会根据总的月度规划，结合历史销量。进行调整。特殊情况下会排产应急订单。总之，自己列一个工作计划，那些活，紧急重要，紧急非重要，不紧急重要，不紧急不重要。然后适当调整

首先在安排计划时就需要考虑周全、合理，不要把太多不确定性带到计划中，且时间方面需要给自己留有适当余地。
其次可以统计计划变更的次数和影响因素，并定期分析、后期规避，如果能设定相关性考核那会更好推进改变。
对影响因素分类，内部的、可控的应该尽量避免影响计划的执行；外部的、不可控的则需要设定相应的应对预案以减少发生次数或影响程度；可通过流程优化或设立精益改善项目来提升。
对于紧急订单应该要有一个应急订单处理流程，既要对急单有准确的定义，也要有急单的标准处理流程。不能随意变计划，确定要调整就要快速反应。
此外对于不可控的因素，在调整计划时可以一并将原因告知相关部门，如此操作可以让相关部门理解一下pmc，缓解下自己的压力。

01-20 老廖
pmc经常因为计划没有变化快，怎么解决？、
这种情况我是有着比较深刻的体验！公司属于直供类型的代加工厂，也就是裙带关系带来的稳定订单，简单的来说只有一个单一客户，且指定了的子件供应商都是跟老板沾亲带故的，在这种情况下就发生了很多很多计划临时变更的情况，比如客户临时增加的试产机型，应为要满供，早已经将计划排到了100%，这些试产是关系到以后公司订单量的，是生死攸关的做不做？给我的答案是肯定的，做必须做，而且是必须优先级，时间推移，将陆运改成空运，也是要做的，且必须马上做，这是决策，对这些信息不做任何质疑，调整，满足业务。子件供应商不能如期交付，跳票，导致物料缺失不能组装，跺着脚，将备用机型提前，要求供应商提供准确的交付时间，确认损失转嫁，感觉PMC只能去平衡，好像不能控制这个变化，只能根据变化去改变计划，合理的改变计划？我进怪圈了？

为什么会变更计划，首先从生产内部找原因，从人员，设备，物料方面着手，然后从外围找原因，是销售订单变更了，还是客户要求交货期提前了，把问题原因找出来，杜绝下次发生类似事情
PMC的职责是保证生产交期，按质按量把合格的产品交到客户手里，计划变更了，我们要立即处理，考虑人员，物料，机器合理的进行调整，满足业务需求

pmc经常因为计划没有变化快，这个经常两个字用的好。经常因为计划没有变化快，我也经常头疼。
但细想下来，还是有原因的：
1、计划本来不合理，没考虑周到，物料的供应，生产的瓶颈，产能。
2、排的太满，没留出一点空余。稍微一点外界的干扰，就要变计划了。
3、工厂管理本来就乱。这个就不是PMC能控制的。只能尽可能去做好。
对策：
1、多考虑物料供应的情况，供应商的情况。生产的工艺。产能。员工出勤与状态。
2、多想几种方案，有预案，有后备方案。当出现问题时，随时调整。
3、与相关部门的沟通协调很重要，一个说服，达到你的目的，一个是获取有用的信息。

1.分析变化原因，才能对症下药。
2.市场竞争需求所致，如今，订制化多了，往往订单少而怎。
3.公司内部原因造成，人为的疏忽、库存数据不准、供料不及时。

PMC计划分月周日计划，如果没有变化（需求异常，供应异常，技术异常，设备异常，人员异常，品质异常等），那日计划就基本上按着月周计划的节奏进行了，所以周日计划的作用之一也是在应付变化。变化是不可抗拒的问题，只能全力控制，所以PMC要正确看待变化，各职能部门的管理除了维持日常运行外关键是预防异常应付异常。
弄的鸡飞狗跳说明公司的管理基础很薄弱，经不起大的快的变化，缺乏应付变化的经验。总结分析每一种异常，找出问题点，制定整改方案，设置管控点，梳理成标准流程,明确异常解决及预防的措施。PMC的价值除了维持日常生产运作外，还需主导拨乱反正持之以恒的发展之路。

就是计划的来料，对生产设备不熟悉，工序等等问题，主要是对计划不够负责

pmc经常因为计划没有变化快，怎么解决
首先计划是预估行的，现实中不可控因素太多，调整计划是肯定会有的，只是怎么控制避免计划调整的频度。
1.前端生产供应环节：人机料法环各个环节都可能造成计划调整，特别是料完全掌握在PMC自己手中，必须把所有可能出现的问题考虑进去（怎么规避，那个部门负责，定期开会评审），首先本部门不能有问题，相关部门也不能有问题，有问题也必须在规定时间解决，这个时候PMC就需要表现出强势的一面；当然做计划必须留有一定的宽放时间。
2.业务及客户端：因客户原因调整计划的原因很多，对客户需求变化不敏感，或者客户需求没规律等等，需要与跟单员或者业务员直接沟通，必须要有及时更新的销售预计，客户交期变更设置时界（交货期前多长时间不能变更交期），对于频繁调整交期的客户，适当的说不等，
PMC是公司承上启下的的部门，要协调平衡业务和生产之间关系，既要满足客户需求，也要以低成本高效率完成客户订单，所以计划的调整要有度，要权衡利弊，同时计划的生成也要慎重和谨慎。

1.第一时间处理变化，与各个部门协调把变化的事情处理好，尽可能满足客户订单。
2.深入了解变化的原因，并做好记录，每周每月进行汇总，与各部门沟通协商规则。

计划相当于盖楼砌墙时拉的基准线，实际砌的墙不可能与基准线一样直，但经过努力，误差在一定范围内，则盖的楼就是合格的。计划也是这样。

1，计划没有变化快原因可能多种因素，5M1E都是会影响正常排产计划的，或者外部因素（如市场），首先对于责任我们不要去深究，首当其冲的是解决计划变动所带来的影响，计划变动主要受影响的部门可能就是生产损失会很大，我们就跟生产部的领导沟通好，因为XX因素不能满足当前计划需要调整，看下如果调整才能使得损失最小化，迫于实际情况生产领导一般都会同意，如果不同意就进一步找上面领导，没办法谁让计划变动主要原因确实是我们没有做好了，同意之后就把计划变动的通知知会各个需要通知的部门，如市场，品质等。
2，第二步就是追究责任的问题，对于插单问题的产生来料进行追究责任。
3，对于计划变动的问题单位进行检讨，并针对此次计划变动，后续要提出来一些有些改善的方案措施来。

我觉得计划没有变化快，这个在每个公司都会出现。当出现这我问题的时候，我们首先要找到的引起变化的原因，再有针对性的解决。下面我具体列举几种情况。
1、需求计划不准确。这个需要强化计划员的专业能力，可以对计划员进行专业的培训，增强计划员数据分析能力 ，同时结合市场行情、公司销售政策等多方面的因素来评估，做出最接近真实值的预测，同时按设定的服务水平，设计合理的安全库存，这样可以减少预测不准确造成的生产频繁调整。
2、公司销售政策调整。销售部可能会为了达到短期目标临时调整销售政策，这个就得在月度的生产例会上与销售负责人确认好，最好在公司负责人在场时提出因销售政策频繁调整造成的制造成本增高，这样来促使销售负责人关注成本，提前做好预案。
3、原料短缺（不配套），原料短缺可能有多方面的原因，可能计划方面的问题，有可能是供应商延期交货，计划方面的问题，按第1条来解决，供应商问题，需要检查下供应商绩效考核（五个合适），对于纯净较差的供应商， 要帮忙改进或优胜劣汰。另外对一些长周期低货值的产品，可以适当做些周转库存，应对不确定的风险。
4、客户紧急要货或销售乱接单。出现这个情况，首先要注意的就是订单评审，无法达成的订单，可以不接。针对紧急要货的单，我们在排场的时候可以通过预留产能或加班来解决插单的问题。
5、设备原因，因设备损坏造成订单调整，这个就得要求设备部门经常做好维护保养措施。对于一些关键零配件要备库。（冒似这个属于设备管理部自身岗位职责）

急单插单多，最大的原因是业务员拥有给客户答复交期的权利，很多时候接单业务员根本不经过订单评审就直接给客户答应交期，也就是订单评审环节就出了问题，这会给整个工厂打乱仗埋下祸根，是最要命的！要限制一天内，急插单不能超过多少张，而且逐渐限制业务员在没有经过订单评审后就私自给客户答复交期的权利！