这两年很流行的一个词叫做跨界。
对于个人：我们称之为斜杠青年。以前七十年代出生接受传统教育的人，可能学什么接下来这一辈子就做什么。而现在的青年可能既做这个职业又做那个职业，斜杠越多越好。
对于企业：你会发现企业的竞争也挺有意思的。比如过去最厉害的相机是柯达，他的胶片非常好，但在数码这一方面没有做很多的设计，后来索尼数码相机就把柯达的品牌给替代了。 索尼生产了数码相机曾经也是风靡一时，没想到诺基亚手机的相机功能把索尼给替代了。不过到了最后苹果又把诺基亚给替代了，因为苹果手机第一次让人们真正的感受到了移动互联网，这些都是跨界的竞争。
现在来看中国移动电信运营商当时估计怎么也没有想到微信是他的敌人，而我们的银行也没想到阿里巴巴会是他的敌人。还有一个我前段时间听见的说法：收音机里的交通台广告其实是被滴滴打败了，因为司机不听广播听滴滴了。

有的企业一直对主营业务进行收费，那么肯定会有另一个企业跨界进来免费或者是以成本价去销售这个业务。比如360当初一年的杀毒的营收都一个多亿，但后来周鸿祎把这块业务放弃了，然后靠别的业务挣钱，这样的话杀毒行业基本上就死了。像这种企业进入一个行业后基本上就会改变行业的游戏规则，那么这些行为就是跨界。

这些人之所以敢于免费，是因为他们可以通过这些表面的商业现象挖掘客户需求的本质，然后依托自己独特的关键资源能力，把这些交易机制和交易结构进行重新的设计。而且要能够抓住现在快速发展的技术与政策这种外部环境的变化，这样的话你可能就会逆袭成功。
在汽车产业中，美国的福特、通用、日本的丰田这些老牌子过去在全球市场份额中是非常巨大的，正面的和他竞争很难成功，所以你要去创新要去另辟蹊径，比如新经济时代的新能源，这个领域可能就是一个突破，而现在突破这个边界的企业就是特斯拉。

所以商业竞争本身就是无边界的竞争，尤其在如今的新经济时代中。过去传统企业有很强的边界，我们称之为瀑布式生产，而现在的企业更多的是柔性生产，更多的可能是C2B模式，客户变得越来越重要。企业之间的边界越来越模糊，商业模式的变化会越来越多样，卖得东西会越来越不一样。
这个时候如果你要想在这个世界上生存发展，确实需要了解商业模式的本质，打铁还要自身硬，你一定要需要了解你的核心资源是什么？你的关键能力是什么？你能争取到什么样的客户？你能和合作伙伴完成一个什么样的交易结构？你要对商业模式进行不断的去创新，做一些转型和升级。

商业模式创新的四个方面
1用户需求
一个商业模式成功的充分必要条件，就是要找到你的付费用户。我认为所谓“付费用户”是愿意使用你的产品或者服务，而且愿意付费的人群，能否批量的找到他们是重中之重。同样的资源和能力我们可以通过不同的交易结构和交易机制去满足不同的用户需求。
比如一般的健身房都卖健身卡，但杭州有一个健身房是把健身卡免费送给用户，但是用户要交保证金，如果每个月来的次数低于十次就会依次扣钱。这个商业模式就很有意思，表面上是不卖健身卡，实际上大部分健身的人都做不到一个月去十次，这样健身房就把钱挣了，而且也满足了用户的需求。这里的核心是什么？就是用户需求，这个很重要。

2核心资源和关键能力
核心资源和关键能力是任何一个创业企业都必备的，这也是投资人经常问的：“你的核心竞争力到底在哪里？”我们说商业模式其实没有什么绝对的不能复制，但是复制的商业模式并不一定能做好，原因可能就是你没有他的核心资源和关键能力。表面上能做好，但实际的运行成本和客户体验会差得很多。

核心竞争力和关键能力有几个维度：
1、一系列独占的稀缺性资源：独特的稀缺性的资源会包括经营牌照、专利、知识产权、战略不动产、可垄断的生产要素、信任关系以及重要的信息渠道。
2、系统性的能力：这可能是需要时间和经验去积累和完善的，比如很多投资人去投一些传统产业转型升级的时候，他会希望合伙人当中有对这个行业很了解的人员，因为这种人员在行业里面浸泡了很久，对规则、行话、黑话、坑都非常了解。并且标准化的体系，包括一些生产流程、管理体系、 IT系统和用户数据等等这些东西也都是通过时间来积累的。
这样因为你有这样的核心资源和关键能力，竞争优势表现出来你就有很强的议价能力，比方说沃尔玛有全球的信息系统非常强大，所以他对于供应商的议价能力就很强。创投FA领域里面，华兴资本的包凡非常厉害，他能做到创业者、创始人和投资人都听他的，最难合并最难谈的事情和价格都由他去张罗，这也正是因为他在FA行业多年的人脉和资源积累形成了强大的议价能力。

3利益相关者的交易结构
一个合理而且稳定的利益相关者的交易结构才叫商业模式。利益相关者之间的利益诉求不是一锤子买卖，而是持续的、互相的，我们要根据这个利益诉求来建立相应的交易机制。而多个利益相关者合作组成的正向多赢的多边交易结构才能称之为商业模式，简单的来说，就是“1+1+1大于3”。
在商业模式中，我把很多利益相关者拉进来的逻辑是因为我能把蛋糕做大，而不是大家在蛋糕里面怎么去分。从这个维度来讲，一些投资机构会投资有很好交易结构的项目，因为投资人能跟着创业者来挣钱，尽管他投的是大钱，但是占的小股，但这样的交易结构设计也能让他获得很多的投资回报。

利益相关者包括哪些方面呢？
1、内部的利益相关者：员工或者是员工组成的各个业务部门的代表。
2、外部的利益相关者：供应商、外包商、投资人、你的竞争对手以及政府和科研机构等等。
3、内部交易者：一些机构会有分支机构，这些连锁机构与总部可能有各种各样的关系，比如全资、控股、参股关系、合同关系等。但是对用户来讲，无论是控股子公司、分公司还是一个联盟的直营店都是内部机构。对外公司是一致的内部利益相关者，但对内可能就是一个外部的利益相关者。

关注很久了，陈老师

企业可以借助利益相关者的角色变化来创新商业模式，这是最简单的一个方式。海淀金融街有金融客咖啡，一共是200个股东，每人交了50万，而这些股东原来就是他的客户，交的50万都变成咖啡券了。这样通过把客户变成股东来锁定客户。

对于单个的企业来说，引入利益相关者可以补充重要资源和能力上的不足，能快速的去缩小距离目标的差距。对于一个想打造生态系统的公司而言，你引入更多的利益相关者，它们会带来不同的资源和能力。平台里面利益相关者越多，你的交换效率就越高，然后生态的发展速度和竞争力量就会越强。
某一个领域的主导企业其实是可以主动调整生态系统的架构和分工的，比方说阿里巴巴在电商领域有很强大的主导权，他可以来调整整个生态系统的架构，而有了越来越多的话语权之后这个系统架构就已经发生了变化，他对于这个生态系统也就有更大的竞争力。

那么设计利益相关者的交易结构一定要记住：
1、不要设零和博奕，而要努力的去创造正合博奕。要一起把蛋糕做大，大家是分增量而不是大家去你争我夺去分存量，这个是非常重要的。
2、在这个系统构建方式上除了控股，我们还可以运用利益价值分享去吸引资源能力。比如罗辑思维，他其实就是提供一个平台吸引了很多优秀的知识工作者在上面去分享，他也能获得收益。

4关注外部环境的变化
所谓外部环境的变化包括宏观的环境、技术的变化改变、产业市场的环境或者是政策法规。比如生物技术基因测序、移动互联网、大数据这些技术的变化，以及对于房地产出的“限购”政策法规。这些因素的改变都对前面讲的三个方面都引起重大的变化。
比方说用户需求可能就会发生改变，原来的核心资源和关键能力可能现在就不灵了，利益相关者的利益诉求和交易结构力的权重也可能会发生改变，这些东西都可能会让你的商业模式要重新设计。
尤其是经济发展和技术创新可能会带来新的需求和交易机制的变化，这里面可能会有很多的挑战，但往往会有更大的机会。比如今日头条中，每个人都能看到自己独特的新闻推荐，他有强大的大数据、人工智能和云计算技术，正是这些技术的支撑才有个性化的精准推荐。当时腾讯的投资人彭志坚问滴滴出行的程唯说他的核心竞争力是什么，程伟就说两个字——算法。算法是滴滴出行的核心，算靠的是大数据、云计算、移动互联网。