斯蒂夫·芬科指出，公司必须关注那些逐步升级、引起局外人不必要关注、干扰正常经营运作、危及公司领导人正面公众形象或妨碍公司利润的种种事件。脆弱度检查小组可以利用凯利·塔克在英国《公共关系杂志》上发表的一些问题来预测事件的严重程度。
应对危机的五个步骤
　　第一，迅速反应。危机一旦爆发，往往伴随着行政部门和新闻媒体的介入，此时企业必然处在外界的一片指责声中，按兵不动或采取鸵鸟政策都是大忌，惟一的办法是由发言人以最短时间发表坦诚的声明，承诺将迅速对危机进行处理，并及时对外通报。
　　第二，说真话，赶快说。在危机管理时必须注意，一定要在被“揭发”之前之前把企业所掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”。固为一旦外界通过别种手段了解到某些事实真相，将会使企业陷于非常不利的局面。
　　三菱汽车频发的事故引起舆论警觉后，又爆出该公司23年来蓄意隐瞒客户投诉的消息，结果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆问题汽车。在蒙受巨大经济损失的同时，也失去了消费者的信任，而这种损失无法用金钱估算。
　　第三，危机处理小组全面介入。在进行坦率表态后，企业应立即责成危机处理小组全面细致地调查事件的前因后果。时间和公开化仍是此阶段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况。
　　第四，邀请第三方协助调查。在危机处理小组全面介入后，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众信任。事实证明，在很多情况下，权威的介入将对危机处理起决定性作用。
　　第五，做好善后工作，尽快挽回声誉。企业发生了事故，必须承担起相应的责任。
　　第六，从危机中获利。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺(也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟)的话，第六个阶段就可以提供—个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。

在危机发生后企业应该如何应对才能将损失降到最低?
　　第一，企业在遇到危机时，要立即调查情况、制定计划以控制事态的发展。在危机处理时，首先应组织有关人员，尤其是专家参与，成立危机处理小组，对危机的状况做一个全面的分析：危机产生的原因是什么?发展状况及趋势如何?受影响的公众有哪些?谁是危机的直接受害者、间接受害者和潜在受影响者?具体受影响的程度如何?他们可能希望通过什么方式予以解决?危机信息对外扩散的发布渠道和范围是怎样的?
　　第二，把握主动权，积极沟通，有效管理信息的进与出。危机的属性就是公开性，危机处理可以说就是危机沟通。在传播与沟通中，企业一定要掌握报道的主动权，以企业为第一消息发布源，及时安排准确的信息披露，以进行有效的舆论引导，避免媒体的进—步炒作。
　　第三，在某些特殊的危机处理中，企业与公众的看法不—致难以调解时，必须靠权威发表意见。企业要善于借助公证性和权威性的机构来帮助解决危机。
　　第四，做好善后处理工作。企业出现危机时，特别是出现重大责任事故，导致社会公众利益受损时，企业必须承担起责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。在进行善后处理工作的过程中，企业也必须做到一个“诚”字。
　　一个优秀的企业越是在危机的时刻，就越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别就在于此。