斯蒂夫·芬科指出，公司必须关注那些逐步升级、引起局外人不必要关注、干扰正常经营运作、危及公司领导人正面公众形象或妨碍公司利润的种种事件。脆弱度检查小组可以利用凯利·塔克在英国《公共关系杂志》上发表的一些问题来预测事件的严重程度。
应对危机的五个步骤
第一，迅速反应。危机一旦爆发，往往伴随着行政部门和新闻媒体的介入，此时企业必然处在外界的一片指责声中，按兵不动或采取鸵鸟政策都是大忌，惟一的办法是由发言人以最短时间发表坦诚的声明，承诺将迅速对危机进行处理，并及时对外通报。
第二，说真话，赶快说。在危机管理时必须注意，一定要在被“揭发”之前之前把企业所掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”。固为一旦外界通过别种手段了解到某些事实真相，将会使企业陷于非常不利的局面。
三菱汽车频发的事故引起舆论警觉后，又爆出该公司23年来蓄意隐瞒客户投诉的消息，结果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆问题汽车。在蒙受巨大经济损失的同时，也失去了消费者的信任，而这种损失无法用金钱估算。
第三，危机处理小组全面介入。在进行坦率表态后，企业应立即责成危机处理小组全面细致地调查事件的前因后果。时间和公开化仍是此阶段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况。
第四，邀请第三方协助调查。在危机处理小组全面介入后，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众信任。事实证明，在很多情况下，权威的介入将对危机处理起决定性作用。
第五，做好善后工作，尽快挽回声誉。企业发生了事故，必须承担起相应的责任。
第六，从危机中获利。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺(也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟)的话，第六个阶段就可以提供—个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。
