是骡子是马拉出来遛遛。这是我非常喜欢的选人方法，它能直观、快速地展现候选人的才干和潜力。会带团队，那就带一支新队伍，几个月之后用成绩说话；会搞营销，那就做一套方案，用最终的业绩证明。通过执行具体的任务，往往能够发现一些乍看之下不怎么起眼的人，也能淘汰一些看上去很厉害的人。总而言之，本领强不强，具体事情上见分晓。
其实，布置任务的过程最终是为了引导员工完成自我进化，然后择优而用，实现团队的可持续成长。相对于卸下领导自身的担子，更重要的是让员工学会思考自己的岗位，学会用最有效的方法解决眼下的问题，学会把握发展的方向。
《领导梯队》这本书讲到了领导力发展的七个阶段：管理自我、管理他人、管理经理、管理职能部门、事业部总经理、集团高管、首席执行官。这七个阶段是循序渐进的，骨干的培养总体上也遵循这个顺序。只有游刃有余地做好了前者，才可能胜任后面的工作。我想着重讲讲前四个阶段，也就是从管理自我到管理职能部门的阶段，因为它已经涵盖了整个团队95%的成员，最具有普适性。
正因为一个人在团队中的成长可以划分成这么多的阶段，每个阶段又有对应的能力要求，因此人才的成长在总体上是要循序渐进的，它符合大多数人的成长轨迹。
但是，人群当中总会活跃着少数特别优秀的人，一味按照既有的规章制度，反而会限制他们的成长，这个时候，“破格提升”就是人才培养制度当中一个特别好的补充。