ERP沙盘比赛记录2007年06月18日 星期一 00:47趁着还没忘赶快把ERP沙盘比赛的情况流水记录一下。
比赛规则和上课的时候不太一样，不能借高利贷，没有组间交易，所有者权益0以下或者资金流断了就要被淘汰，市场开发了就算有了资格，以后不打广告也不会丢失市场资格，投2个就有2次选单的机会，3个3次，类推。
第一年无意争老大，广告打的不多，出货量很少，所有者权益大幅降低。考虑到不能高利贷，怕以后财务费用太高，所以第一年末长贷只贷了八千万，这是我们第一个的失误，这个造成了我们以后的资金流非常紧张。
第二年我出现失误，填广告单的时候不小心把第二年的区域广告费填到了第三年的本地中，所以只有本地广告费有效，所以只有p1在本地出货，量特别小，造成货物积压，这个失误严重影响了我们权益和现金流，是我们后来几年一直在生死线挣扎的导火索。我这个失误非常严重，在此向其他组员道歉。另一个研究生组也出现失误，在争夺区域老大中广告费不合理，产能不足，销售额不如其他组，花费大量的广告费没有当成老大，且由于投广告太多，资金流直接断裂，被淘汰出局。这一年还有一家所有者权益变为1，老师问死没死，他们说今年不死，明年死。由于我的失误和长贷太少，当时迫使我们把厂房卖掉，来解决资金问题。虽然我一直不赞成卖厂房来解决问题，但是这一次是没有办法的办法。
第三年我们资金流严重紧张，所有者权益为6，在破产的边缘。此时p1，p2产品都有大量存货，如果继续卖不掉，我们第三年就死定了。要想卖掉，就要抢国内市场的老大。CFO预算说只要销售额能卖到90以上，我们第三年就能撑过去。所幸，成功用不算很大的代价抢到国内老大地位，销售额也幸运的卖到91，资金流得到了少量补充，第三年撑过去了。
第四年基本没有什么资金了，所有的产品和市场研发停止，产品线能变卖的都变卖了，产能大量下降，生产也基本停止，全靠卖存货。CFO说只要把货全卖出去就有钱来贴现，这样就能活，老师预测说我们挺不过这一年了。所幸，我们的产品又全部卖出去，大量贴现，资金流终于没有断，但是现金只剩下了几个，产品也没几个货。
A组看到我们产能不足，第五年偷袭我们的国内老大地位，但是他们失误填错了广告单，把打在国内的广告费打到了区域市场，我们很幸运的保住了我们的老大地位，要是他们没有失误的话我们就死定了。他们也很幸运的无心插柳成荫，错打的广告费抢到了区域老大。他们的CEO总结说得到了一个小市场，但是丢失了一个大市场。在第四年的时候才知道一个规则的具体实施方法，一直以来我们在错误的利用。就是贴现可以随时贴，我们以为随时贴是不用考虑账期来随时贴，但是据了解原来是就是管不用在什么时间，不用管进行到哪一步来随时贴，这样就可以在打广告前来贴广告费而入下一年的账，而不用在年末就把广告费贴出来而影响这一年的所有者权益。我们一直在错用这个规则给我们造成了很大的压力。第五年用最少的广告费，又把货全部处理掉，还上了两条全自动生产线。
第六年虽然资金流还是紧张，但是可以贷短期贷款了。由于生产线投的比较晚，产能不大，最后一年只拿到112的销售额，F组拿到284个销售额，E组拿了230多个。最后我们又贷款把大厂房买回来，也贷款把小厂房买了，虽然里面都是空的，但是这个会加分的。最后，我们排第四，是活下来的5个当中的倒数第二，自娱自乐的说是研究生组第一。
我们的优点是有个好CFO，是个CPA，预算做账相当强。运营总监和生产总监都非常细心，对产能和成本的计算非常正确，为CFO的预算帮助很大。桔子虽然做为监督，需要去监督其他组的情况，但是在做广告决策的时候作出了很大贡献，我们总是用各组中最少的广告费来实现自己的销售计划。我们的失误就是第二年我的填单失误和长贷没有多贷，还有对贴现规则运用的不灵活也或多或少的影响了我们的发展。
F组是第一，他们最后的分数是478.8分，我们是223分，他们都是专业选手，有三个参加过上年的国家比赛的，他们用电脑做预算，做的非常快非常好。他们对权益的保全和资金流的运作非常精彩。他们第一年没有贷款，权益没有变化；在第二年的时候只借了一点短贷，权益降低了一部分，但是他们在降低多少权益时候他们也是经过了严格预算，他们确保剩下的权益为10的整数倍，这样就能确保以后能贷到最多的资金而尽量不耽误其他投资，第二年他们的权益为40，第三年为20，第二年因为保权益，所以他们的产品、市场研发等基本停止，但是在第四年其他组都为资金流而发愁的时候他们爆发了，在亚洲市场用最少的广告费定货单却随便拣，他们的产能特别大，这时已经显示出霸气。第五年他们的权益为48，第六年为60，他们已经有了用不完的钱。因为他们是曾经的东财代表队，所以老师对他们特别严格，他们被逼无奈把大小厂房的所有生产线都买全了，但是丝毫不耽误他们，有钱人就是NB。
流水完毕。
比赛规则和上课的时候不太一样，不能借高利贷，没有组间交易，所有者权益0以下或者资金流断了就要被淘汰，市场开发了就算有了资格，以后不打广告也不会丢失市场资格，投2个就有2次选单的机会，3个3次，类推。
第一年无意争老大，广告打的不多，出货量很少，所有者权益大幅降低。考虑到不能高利贷，怕以后财务费用太高，所以第一年末长贷只贷了八千万，这是我们第一个的失误，这个造成了我们以后的资金流非常紧张。
第二年我出现失误，填广告单的时候不小心把第二年的区域广告费填到了第三年的本地中，所以只有本地广告费有效，所以只有p1在本地出货，量特别小，造成货物积压，这个失误严重影响了我们权益和现金流，是我们后来几年一直在生死线挣扎的导火索。我这个失误非常严重，在此向其他组员道歉。另一个研究生组也出现失误，在争夺区域老大中广告费不合理，产能不足，销售额不如其他组，花费大量的广告费没有当成老大，且由于投广告太多，资金流直接断裂，被淘汰出局。这一年还有一家所有者权益变为1，老师问死没死，他们说今年不死，明年死。由于我的失误和长贷太少，当时迫使我们把厂房卖掉，来解决资金问题。虽然我一直不赞成卖厂房来解决问题，但是这一次是没有办法的办法。
第三年我们资金流严重紧张，所有者权益为6，在破产的边缘。此时p1，p2产品都有大量存货，如果继续卖不掉，我们第三年就死定了。要想卖掉，就要抢国内市场的老大。CFO预算说只要销售额能卖到90以上，我们第三年就能撑过去。所幸，成功用不算很大的代价抢到国内老大地位，销售额也幸运的卖到91，资金流得到了少量补充，第三年撑过去了。
第四年基本没有什么资金了，所有的产品和市场研发停止，产品线能变卖的都变卖了，产能大量下降，生产也基本停止，全靠卖存货。CFO说只要把货全卖出去就有钱来贴现，这样就能活，老师预测说我们挺不过这一年了。所幸，我们的产品又全部卖出去，大量贴现，资金流终于没有断，但是现金只剩下了几个，产品也没几个货。
A组看到我们产能不足，第五年偷袭我们的国内老大地位，但是他们失误填错了广告单，把打在国内的广告费打到了区域市场，我们很幸运的保住了我们的老大地位，要是他们没有失误的话我们就死定了。他们也很幸运的无心插柳成荫，错打的广告费抢到了区域老大。他们的CEO总结说得到了一个小市场，但是丢失了一个大市场。在第四年的时候才知道一个规则的具体实施方法，一直以来我们在错误的利用。就是贴现可以随时贴，我们以为随时贴是不用考虑账期来随时贴，但是据了解原来是就是管不用在什么时间，不用管进行到哪一步来随时贴，这样就可以在打广告前来贴广告费而入下一年的账，而不用在年末就把广告费贴出来而影响这一年的所有者权益。我们一直在错用这个规则给我们造成了很大的压力。第五年用最少的广告费，又把货全部处理掉，还上了两条全自动生产线。
第六年虽然资金流还是紧张，但是可以贷短期贷款了。由于生产线投的比较晚，产能不大，最后一年只拿到112的销售额，F组拿到284个销售额，E组拿了230多个。最后我们又贷款把大厂房买回来，也贷款把小厂房买了，虽然里面都是空的，但是这个会加分的。最后，我们排第四，是活下来的5个当中的倒数第二，自娱自乐的说是研究生组第一。
我们的优点是有个好CFO，是个CPA，预算做账相当强。运营总监和生产总监都非常细心，对产能和成本的计算非常正确，为CFO的预算帮助很大。桔子虽然做为监督，需要去监督其他组的情况，但是在做广告决策的时候作出了很大贡献，我们总是用各组中最少的广告费来实现自己的销售计划。我们的失误就是第二年我的填单失误和长贷没有多贷，还有对贴现规则运用的不灵活也或多或少的影响了我们的发展。
F组是第一，他们最后的分数是478.8分，我们是223分，他们都是专业选手，有三个参加过上年的国家比赛的，他们用电脑做预算，做的非常快非常好。他们对权益的保全和资金流的运作非常精彩。他们第一年没有贷款，权益没有变化；在第二年的时候只借了一点短贷，权益降低了一部分，但是他们在降低多少权益时候他们也是经过了严格预算，他们确保剩下的权益为10的整数倍，这样就能确保以后能贷到最多的资金而尽量不耽误其他投资，第二年他们的权益为40，第三年为20，第二年因为保权益，所以他们的产品、市场研发等基本停止，但是在第四年其他组都为资金流而发愁的时候他们爆发了，在亚洲市场用最少的广告费定货单却随便拣，他们的产能特别大，这时已经显示出霸气。第五年他们的权益为48，第六年为60，他们已经有了用不完的钱。因为他们是曾经的东财代表队，所以老师对他们特别严格，他们被逼无奈把大小厂房的所有生产线都买全了，但是丝毫不耽误他们，有钱人就是NB。
流水完毕。
