项目已经开工一周。

施工图纸问题很多！
设计方案问题很多！
甲方待定问题很多！

第一天
进场（走过场，前期已经多次踏勘、物料样板设计）
洽商、初步交底（鉴于图纸问题）
预约安排各专业单位技术交底时间
（VRY空调、新风、加湿）
（地暖、壁挂炉厂家）
（燃火壁炉厂家）
（净水）
（厨房设计）
（燃气公司设计、燃气施工）
（智能设计单位）

第二天开始
放线
按照预约对接各单位，现场答疑、技术交底。
确认相关点位、条件
确定施工界面划分

初步放线
找基准

一米线


墙体定位（初步）

作为甲方，图纸审核的遗漏项会更多的体现出来。
这里只谈设计管理，图纸审核，需要注意的一些问题。
不做任何设计方案的美学问题评价和施工技术问题评价。
主要反向考量，对设计管理工作的要求（甲方地产公司设计管理工作）。
进而考量设计与制图需要注意的一些问题（甲方审核图纸需要关注的一些问题）。
进而，探索设计管理的深化、创新与改进方法。

① 要求设计单位，对土建完成的建筑，量房一定要仔细。
本案大量问题，出现在设计单位的制图人员没有现场量房，对现场不了解。图纸与现场实际对接问题较多。
所以，甲方设计管理，一定要优先审核，设计单位的基础图纸。
（本项目设计经过比较特别，不做细讲。）
个人建议，概念设计阶段，
必须严格要求设计单位准确量房，并提量房交图纸供甲方确认（土建已完成的项目）。
必须，提供SU的结构图模型。包含建筑的梁板，水电点位等，以便后期设计深化时审核。
教训是，甲方设计管理面对平面图纸，叠图审核也极容易忽略一些标高、收口等问题。
本案现场标高问题就比较突出。尤其是过度大范围拆墙，造成一些横梁裸露。天花标高做法出现问题。
如果前期初步设计，就进行SU模型推敲。就会很容易杜绝这类问题的出现。
三维构造比较直观，有利于提高设计管理人员的审核效率。
三维的梁板和天花叠图，会更直观的暴露设计方案的合理性问题。
这里需要注意一点：
施工图与设计管理其实没有本质关系。
如果设计单位能严格按照SU建模，不存在设计问题。
施工图完全可以由，工程部和预算审核确认。（预算部门对图纸的要求会比设计更高更细。）
因为，设计问题设计管理已经在SU深化设计阶段确认无误了。
CAD施工图的绘制问题，只是设计到图纸的转换。
就像电报原文件，到电码的转换。
设计管理，主要是控制电报原文的内容表达，电码错误，打回重发。
当然，设计管理的职责范围划界，目前都包含施工图的图纸审核（要看设计管理部门的组织方式）。
这也正是前期设计的遗留问题过多，造成的必然结果。
比如甲方领导反复修改设计方案和做法，造成乙方设计的图纸混乱。
甲方设计就必须严格审核施工图。

全屋做现场成品保护。


依据设计方案。大面积的拆除。
本案原有地暖，全部拆除重做。

本案，施工单位为比较有名的XXX。
对，就是你知道的那个XXX。
因为不探讨施工水平问题和设计问题。
就不说明设计单位和施工单位的名称了。
主要通过施工过程，反向交流，设计管理应注意的事项和改进方法。

本案，前期的水电专业图纸审核，没有走建筑部的专业工程师。
而是由项目工程负责人审核。和设计管理负责审核。
水电专业问题，主要是系统问题。
这个需要管理团队的专业工程师仔细调教。
装饰设计管理，一般只能核实到点位配置和基础布线。
但是系统问题、规范问题，安装问题。
设计管理要以专业工程师的审定为准，进行各单位的协调，整体把控。
当然设计管理，本身即是设计师，又是持证的水、电、暖通等方面的工程专家，那就比较霸道了。

本案没有走招投标的程序。
这也是设计管理的一个难度问题。
既有特殊关系问题。
也包括如何在初步设计、深化设计阶段做好设计的质量、进度、图纸把控。
对设计团队的综合审核及工作要求。
如：
明确稳定的设计团队人员架构。主案、助理、专业工程师的组成。
严禁设计单位随意更改人员架构，“以次充好“”。影响设计质量和制图水平。
避免，因为设计单位的人员流动，并造成项目交接不顺等问题。
所以设计管理，既要注意招投标程序流程、组织方法、文件编订管理，也要注意常用的非招标设计，如何管理。
（通常项目设计都是非招标或者……此处省略，内容如你所想！）

本案，水电图审核不严。
在和相关单位的对接中，各种问题就陆续浮现出来。
所以在实际项目运作总，要考虑如何根据项目把控对图纸的要求。
并不一定，施工图纸要画到尽善尽美。
比如，史密斯的地暖设计，会提出新的条件图。
设备间里的水箱、机泵组织；电源点位；烟囱出墙位置；对消防的要求（事故风机等）；温控方式、面板设置、智能配合、分集水器的设置调整、管线的分部整合等等。
大功率电热水器的强电线路要求，如：4平方线，单独回路控制。无插座直接甩线对接。
有些问题是要在专业厂家图纸上反映。
有些是需要设计单位图纸综合的，或者套图。
在非批量精装房的豪宅设计项目中，依托现场对接来把控图纸变更，是适用的。
但是要求严格把控设计单位配合度，或者指派驻场设计对接所有问题。
否则，甲方管理就会被动承担部分的图纸量。
这是很多地产公司，甲方设计干着干着，就成了给乙方收拾残局的原因。
主要是，职责不明确。片面强调“实干”，造成权责不分。
当然，“绝对服从领导安排”，这也是中式管理思维无法绕过的坎子。
所以甲方管理团队，一定要注意研究适度“避雷”的方法。
才能做到，“精简团队，干大项目”！

施工单位木作放线。


拆除后，吊顶遇到过梁了，结构梁。

现场放吊顶线。
吊顶的设计问题就比较直截了当了。
前期审核多次指出设计方案的标高问题，也得到了印证。
教训是，设计管理的力度不够。
不能做到立场坚定、否决设计方案。
最终，还会进入设计变更的循环。
所以，甲方设计管理一定要最大限度的争取“管理权限”，并坚持原则性问题。